經(jīng)銷商雖然從早到晚含辛茹苦地勞作，但有的往往一年下來卻利潤微薄，經(jīng)銷商的利潤到底去了哪里？

盡管經(jīng)銷商老板們心里不一定有一本清晰的賬，但從總體看來，經(jīng)銷商沒能在一年的辛苦勞作后賺取合理的利潤，可以從以下幾個方面進行自我盤點：

癥狀一、惡性競爭引致利潤流失

經(jīng)銷商迫于自己在市場上的地位，無時不受到供貨廠家、競爭同行（同行是冤家）、下游經(jīng)銷商（二批或終端不再忠誠于一家來進貨）、新興流通渠道（超市）等的擠壓，同時，有些經(jīng)銷商規(guī)模還上不去，抗風(fēng)險能力也非常有限，經(jīng)常不得不將已經(jīng)到手的利潤再投到競爭中去，從而進行痛心的砸價，去確保市場地位，去確保生存空間。

從總體看，經(jīng)銷商很少會找機會進行合作。很少有經(jīng)銷商看遠一步，化敵為友，利用各自的產(chǎn)品優(yōu)勢，渠道優(yōu)勢，進行產(chǎn)品互供，通路共享，整合各個方面的資源進行聯(lián)盟。

采用惡性競爭這種方式去互相搞亂市場，不可能存在雙贏，肯定是雙輸。

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既然是同處一個戰(zhàn)線的戰(zhàn)友，為什么不能握手言和，共同發(fā)財呢？從當(dāng)前農(nóng)資行業(yè)的總體形勢看，對于農(nóng)資連鎖、農(nóng)資聯(lián)盟的說法都各有褒貶，而從筆者看來，連鎖具有很強的價格優(yōu)勢，可以統(tǒng)一管理，統(tǒng)一進貨，統(tǒng)一價格銷售；而聯(lián)盟則能夠借助各自的通路，經(jīng)銷商之間可以進行產(chǎn)品互供，這種方式最適合于擁有著不同產(chǎn)品而有著不同銷售區(qū)域的經(jīng)銷商。

癥狀二、運營成本悄然吞噬利潤

筆者從許多經(jīng)銷商了解到，他們一般只對產(chǎn)品進與出的價格差比較敏感，而對于運營成本、費用開銷等方面卻沒有進行很好的預(yù)測，很多時候利潤就被無法控制的成本和逐漸上升的配送費用悄然吞噬了。

利潤是營業(yè)收入減去各項運營成本和開銷費用之和所得到的，而經(jīng)銷商老板們有幾個有這種算法？

營銷提示

建議經(jīng)銷商老板們必須有點財務(wù)知識，沒有的應(yīng)該趕快補補課了！否則永遠不能預(yù)測自己的利潤是多少，應(yīng)該是多少。有點理財?shù)挠^念也是重要的，否則怎么理好一個這么日進日出金額達幾萬甚至幾十萬的家呀？

癥狀三、經(jīng)銷商缺乏管理知識

營銷專家都說“從管理中去要效益”，市場管理、人員管理、產(chǎn)品管理、財務(wù)管理、庫存管理、價格管理、車輛管理等等，都能產(chǎn)生收益，而很多經(jīng)銷商卻與之擦肩而過。

從零售商→二批→大批→經(jīng)銷商……一整條供貨鏈來看，零售賒銷、零售商入貨賒銷，一環(huán)緊扣一環(huán)，貨款管理就顯得十分重要了。該催收的不收，貨款的利息損失與利潤相抵之后可能還虧。

產(chǎn)品價格管理不行，導(dǎo)致價格越賣越低，利潤流失越來越多；人員管理不行，導(dǎo)致人浮于事，白白將利潤化作了不干活的人的大量工資額；隨手開支，也不計賬，到頭來花銷大于收入；無目的不節(jié)制地陪廠家代表和領(lǐng)導(dǎo)吃喝玩樂，這種支出卻并不于業(yè)務(wù)有益，產(chǎn)生不了效益……既然存在著這些問題，都根本沒有好好做經(jīng)營管理，哪來效益？

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經(jīng)銷商學(xué)點管理方面的知識，進行一些管理培訓(xùn)，請些專業(yè)的管理人員，這都是必須的，不要任何事都攬在自己的身上，應(yīng)該把全部精力放在自己最擅長的事情上，一些鎖碎的工作可以下放就下放。

癥狀四、環(huán)節(jié)間摩擦損耗過多

企業(yè)內(nèi)部系統(tǒng)管理不和諧，配送車輛經(jīng)常需要進行維修，大筆的維修費用不得不出，如果出現(xiàn)車輛撞人之類的大事故那就更不得了；

產(chǎn)品損耗嚴(yán)重，破損太多，廠家不予補貼；經(jīng)常丟了產(chǎn)品都不知道，也沒辦法核計；產(chǎn)品過期了不知道，只得折價退回廠家；不該現(xiàn)在進的貨卻進了，結(jié)果占用了企業(yè)一大筆資金，這樣也極大可能引起另外一種暢銷產(chǎn)品的斷貨；倉庫不重視防火防盜，如果發(fā)生大火能讓經(jīng)銷商多年積累付之一炬，再做牛做馬干十年也補不回損失……

如果每個環(huán)節(jié)都將利潤損耗一點的話，如果任何一個環(huán)節(jié)最后都能導(dǎo)致產(chǎn)品銷售不正常的話，這樣，利潤就如流水，流一點，漏一點，最后當(dāng)然導(dǎo)致利潤的干涸！

營銷提示

多看一步，多想一步。注重內(nèi)部運作的協(xié)調(diào)性和周密性。對于車輛配送人員，經(jīng)銷商應(yīng)該對其進行嚴(yán)密考核，提高其各方面的綜合素質(zhì)；倉庫的貨物也必須購買保險，就算貨物出現(xiàn)問題，也不致于自己多年的心血都付之東流……

癥狀五、營銷水平有限導(dǎo)致多投入

要進行企業(yè)宣傳，本來最多只能投十塊錢，卻不知怎么就沖動地投出了三十塊錢；不該進行促銷，應(yīng)該觀望的時候，卻來一個大降價；不知道去開發(fā)新市場，卻寧愿在競爭最激烈的地方死挺、掙扎。

經(jīng)銷商雖然經(jīng)營靈活，但往往缺乏各種套路。解決問題的時候更多的是“拍腦袋作決策”。即使考慮問題，也比較片面。如應(yīng)對同行的降價，就不知道可能用封鎖終端來得更好。

營銷提示

其實經(jīng)銷商進行宣傳，可以讓廠家協(xié)助宣傳，不要一味自己掏腰包，畢竟這樣的風(fēng)險也挺大，而廠家對于宣傳會有比較嚴(yán)密的計劃，通�？梢愿�好地將錢花到實處，減少浪費。

經(jīng)銷商也可以從合作廠家那里多學(xué)習(xí)和領(lǐng)悟一些先進的經(jīng)驗，或者多接受一些相關(guān)的營銷培訓(xùn)。

癥狀六、產(chǎn)品體系不合理

經(jīng)銷商沒有合理的產(chǎn)品體系，也就沒有利潤結(jié)構(gòu)體系。經(jīng)銷商每年去找新產(chǎn)品，即使找到一個好產(chǎn)品，卻不一定是與原來產(chǎn)品搭配最好，不是一個能讓經(jīng)銷商賺錢最多的產(chǎn)品系。

如手上有了好幾個名牌產(chǎn)品，卻一個也不賺錢，一味地去推廣常規(guī)產(chǎn)品，沒有一個高利潤產(chǎn)品新產(chǎn)品（純粹干體力活），試問，這樣的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)能夠賺錢嗎？

營銷提示

產(chǎn)品重要，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)更重要。很多時候，經(jīng)銷商銷售某些常規(guī)產(chǎn)品可能一點都不賺錢，但為的是什么？當(dāng)然就是為了帶動其它的高利潤產(chǎn)品。因此，找一個黃金搭配的產(chǎn)品體系，那才是重中之重。

癥狀七、在軟性服務(wù)上要不了利潤

這是經(jīng)銷商獲取利益不理想的最大原因！現(xiàn)在的經(jīng)銷商服務(wù)意識還不強，要不就是坐商，不予送貨，只能由二批或終端來自提；要不就是不退換貨，造成客戶的經(jīng)濟損失；要不就是送貨不及時，導(dǎo)致市場斷貨，不但自己會有損失，合作下線因此受牽連……

營銷提示

作為經(jīng)銷商，服務(wù)本來就是經(jīng)銷商的最起碼的經(jīng)營思想。經(jīng)銷商不要一味只顧著銷售產(chǎn)品，要為下線客戶提供技術(shù)支持�？偟膩碚f，軟性服務(wù)就是經(jīng)銷商迅速取得差異化優(yōu)勢的法寶！

那么，經(jīng)銷商的利潤到底哪去了？是在廠家處嗎？還是在農(nóng)民那里？還是……

從源頭深挖，追根到底，利潤還是在經(jīng)銷商自己這里！但是，經(jīng)銷商要取得這些利潤，還是要勤于管理，避免各個環(huán)節(jié)的不必要流失，不斷調(diào)整，不斷探索出適合自己的創(chuàng)利之路，不要將責(zé)任都推在別處，這才是上上策。