1.多店管理需分層

與眾多母嬰行業(yè)生意人一樣，程老板現在的成績也是一點一滴積累而來。從1家店發(fā)展到4家店時，他用了近8年時間，算不上成功，但也相當不易。在有了4家店鋪后，程老板還像原來一樣，每個店鋪設置三個崗位：店長、店員、收銀員，在用人方面，也是延續(xù)多年的老方法，根據店鋪人員的特長設定其工作崗位，每個人既獨立負責一些重要事情(比如公共設施、衛(wèi)生、店鋪服務方面的維護)，同時又可兼顧其他工作。

一段時間后，程老板發(fā)現不對勁了，雖然各個員工都很出色，但是當他幾次讓某員工安排其他人工作時，別人根本不聽該員工的話，這樣的事情多了，團隊成員之間的矛盾也逐漸增多，員工之間也常常因為一些小事而鬧得不愉快，這不愉快直接反映在業(yè)績上，就是業(yè)績增長緩慢。

經過一段時間的觀察，程老板找到了癥結所在。他發(fā)現，4家店鋪正是因為沒有一個統(tǒng)管的組織管理者，才導致做事情時沒有良好的協(xié)調和分配，也就導致店鋪問題處理滯后、效率不高。而且，由于組織架構、人員配置和崗位分配不明確，既影響了數據化管理的實施，也影響了績效考核和相關激勵措施的公正和有效落實。

于是，程老板隨后開始積極推進四方面工作：

1、梳理組織架構

明確人員配置和崗位分配，建立具有競爭力的績效考核方案，讓員工勞有所獲，加強員工對客戶忠誠度和歸屬感。同時召開員工大會，將這些信息及時傳遞給員工。

2、實行層級管理

設立品牌總店長，總店長直接與店長對接，總店長在工作上有垂直的監(jiān)督和否決權，這些權利體現在直接與下級員工的晉降級機制掛鉤上。

3、以廠家提供的終端運營軟件為基準

進行日、周銷售報表的及時歸總，每周五準時召開各店長參與的貨品分析會議，針對前后十大暢滯銷產品制定出可落地的執(zhí)行計劃。每周五的全體店長參與的貨品分析會議，可以幫助店長突破單個店鋪的營銷思維，站在全局的角度和長遠利益來看待問題。同時，以數據為依據分析或進行工作安排，既科學也有說服力。當然，日、周銷售報表的及時分析和貨品會議的有效召開還最大限度的避免了庫存的產生。

4、人員管理上，打破店鋪的小山頭、地方主義

由嚴謹的晉降級機制來調動員工的積極性和投入熱情。把員工對店鋪業(yè)績的忠實提升到關注整個公司的運營層面上來。

“及格線”式晉降級制度

說到晉降級制度，程老板的這一招不得不提。拿導購來說，他將其分為3個晉升等級：一星導購;二星導購;三星導購。新員工連續(xù)三個月完成任務目標才能晉升為一星導購;從一星導購晉升為二星導購需要連續(xù)6個月(包括之前升一星的3個月)完成業(yè)績目標，如果不能達標，自動降級降工資;從二星導購晉升為三星導購除了連續(xù)完成9個月的業(yè)績目標外(包括之前升為二星的6個月)，還要完成最少一名新員工的帶教工作，不能達標自動降級降工資，新員工的培育工作以連續(xù)完成3個月的業(yè)績目標為體現。

程老板的這一套晉降級系統(tǒng)中，月目標的制定均是通過對比前兩年同月和上月的銷售數據以及新品量等科學計算出來的，類似于“及格線”，只要員工稍微努力就能夠達成，讓員工看到目標就充滿了欲望而不至于有太大壓力。對于有能力和敬業(yè)的員工來說，每隔三個月就有一次晉升機會，將來如果她坐在店長或品牌經理的位置，她需要怎樣面對或管理?這是必然的思考。一旦員工有了類似思考，無形中也就打通了相關企業(yè)發(fā)展的思路。