在配方注冊(cè)制啟動(dòng)之前，乳業(yè)是還抱著一絲期盼和快些到來(lái)心理的。

三千個(gè)產(chǎn)品縮短為一千個(gè)，市場(chǎng)少了三分之二。在他們看來(lái)，這將是終端門(mén)店的災(zāi)難。他們認(rèn)為，嬰童門(mén)店要經(jīng)營(yíng)下去，奶粉是必不可少的，這次真的可以從“強(qiáng)渠道”變成“強(qiáng)產(chǎn)品”關(guān)系！

于是，褲帶上別根兒胡蘿卜，想把乳業(yè)的腰桿硬起來(lái)。

1 國(guó)代、省代、地代、縣代四室同堂，省不了、卡中間，怎么干

乳業(yè)家家的幸福相似，但種種的苦難有所不同。中國(guó)式營(yíng)銷伴著國(guó)內(nèi)專家的爭(zhēng)執(zhí)沒(méi)完沒(méi)了，銷售渠道方式隨著各家的方式開(kāi)展，扁平化、直復(fù)式、三、四級(jí)代理等各種交配姿勢(shì)并存，也只有企業(yè)自己的體驗(yàn)好才是最認(rèn)真的。

乳業(yè)銷售的好壞取決于渠道，誰(shuí)家的渠道（代理商）強(qiáng)勢(shì)才能做的好，有更好的代理客戶，有更好的終端門(mén)店。所以市場(chǎng)上流行著這樣一些潛規(guī)則：

對(duì)全國(guó)市場(chǎng)的布局和撐控，廠家能力趕不上國(guó)代；

對(duì)一省渠道的開(kāi)發(fā)和管理，廠家的銷售量比不上省代；

那些小型的廠家吧，能占領(lǐng)國(guó)產(chǎn)粉銷售大省的一兩個(gè)地市，就會(huì)活得很滋潤(rùn)。

這似乎是事實(shí)，雖說(shuō)有大多數(shù)廠家不愿意承認(rèn)。

下一步的關(guān)鍵是看奶企怎么去面對(duì)和處理。企業(yè)的重點(diǎn)放在哪里？在新政下奶企要重新梳理：

一是企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的品牌規(guī)劃，找到告訴客戶和消費(fèi)者溝通的方式；

二是企業(yè)找到自己建設(shè)的方式，把客戶放到那一個(gè)級(jí)別上；

三是找到水平高的操盤(pán)手，制定出適合的政策，統(tǒng)領(lǐng)全局；

四是團(tuán)隊(duì)搭建，有人去完成這個(gè)企業(yè)使命。

在奶粉圈，勿以惡小而為之，勿以善小而不為。

2 大賣(mài)場(chǎng)、跨區(qū)域連鎖、小型連鎖店店交錯(cuò)，大的倒、跨的竄，小的難

在國(guó)內(nèi)，對(duì)于渠道的交叉，相信任何行業(yè)的銷售人員都不會(huì)陌生，多樣化的生態(tài)促成多樣化的模式，造成多樣化的繁榮，賣(mài)場(chǎng)樹(shù)品牌，渠道樹(shù)形象，小型店銷貨。誠(chéng)然，多層級(jí)的市場(chǎng)存在著不同的銷售矛盾，比如終端銷售價(jià)格和跨區(qū)域竄貨就是其中的主要原因。

大賣(mài)場(chǎng)是一個(gè)倒賣(mài)產(chǎn)品的出口，在正常時(shí)間或政策來(lái)的時(shí)候，通常他們的價(jià)格比省級(jí)代理還低，跨區(qū)域竄貨對(duì)乳企來(lái)說(shuō)不算什么，但對(duì)于各級(jí)代理商來(lái)講就有失公允，亂市場(chǎng)、亂價(jià)。

首先這是一個(gè)長(zhǎng)期存在的問(wèn)題，其次這并不是一個(gè)不可解決的問(wèn)題。但對(duì)于廠商來(lái)說(shuō)，那里賣(mài)的產(chǎn)品都是自己的產(chǎn)品，加上乳企內(nèi)部的分管不同，最后都成了扯皮的事情，相互的推諉，看著乳企似乎是多賣(mài)的三五聽(tīng)，其實(shí)最終吃虧的是乳企自己，大家都不好好賣(mài)。

練好腎，治好腰，政策穩(wěn)定是關(guān)鍵。乳企自身需要強(qiáng)起來(lái)，正視矛盾起因，解決問(wèn)題促成果，與多渠道保持多層面溝通，達(dá)成共識(shí)，其實(shí)問(wèn)題并沒(méi)有想象的那么難，作為始俑者來(lái)說(shuō)，多方共贏才是企業(yè)勝利和追求的終點(diǎn)。

3 核心店、獨(dú)立店、夫妻店人情來(lái)往，主推、次推，連成一片

店面林立的嬰童店，在城市、縣城和鄉(xiāng)鎮(zhèn)，那一個(gè)都不是省油的燈，在鎖定渠道一鎮(zhèn)一店的眾多產(chǎn)品品牌的單品里，有一種不可調(diào)和的矛盾，有甚者可能為一個(gè)消費(fèi)者而大打出手，但在相對(duì)進(jìn)一步文明的社會(huì)里，隱蔽性暗中竄貨動(dòng)作才讓經(jīng)銷的門(mén)店傷神。

占領(lǐng)核心店，搶占獨(dú)立大門(mén)店是任何一家奶企所想。在這些店內(nèi)意味著形象，意味著銷量，其實(shí)代理商們也想，讓公司所經(jīng)銷的產(chǎn)品鋪進(jìn)這些門(mén)店，但這涉及到門(mén)店對(duì)品牌認(rèn)知、代理商在當(dāng)?shù)氐牡匚缓烷T(mén)店之間的關(guān)系，三者似乎缺一不可。

在終端店的爭(zhēng)奪上，乳企缺乏管理機(jī)制。在合同簽訂之后，基本上就任由代理商去操作，以祼價(jià)（低價(jià)）把貨甩給代理商，代理商其實(shí)也缺乏規(guī)劃，大多放任自流，而強(qiáng)勢(shì)代理商，無(wú)非是有幾個(gè)實(shí)力突出的業(yè)務(wù)人員，在核心市場(chǎng)掌控幾個(gè)核心的門(mén)店而產(chǎn)生的銷量。

鋪貨多也不是，少也不是，選擇錯(cuò)了不是，選擇對(duì)了才可能有機(jī)會(huì)，這的確是考驗(yàn)乳企智慧的年代，而我們的乳企恰恰缺少的就是這根筋，在市場(chǎng)上如莽夫一般的亂撞，只到流血了，撞上南墻了，還有股至死不悔的勁，一直黑到底，讓人嘆服。

著名的科技觀察者凱文凱利說(shuō)，“我們應(yīng)該適當(dāng)學(xué)會(huì)向創(chuàng)造物低頭。這些機(jī)器人是我們的孩子。由于機(jī)器人具有繁殖能力，我們需要更強(qiáng)大的責(zé)任心。我們應(yīng)該有目的地培養(yǎng)我們的機(jī)器人孩子成為好公民。要逐漸為他們灌輸價(jià)值觀，以便在我們放開(kāi)手時(shí)，他們能夠做出負(fù)責(zé)任的決定�！�

本身的糾結(jié)和終端的不可調(diào)和，在日復(fù)一日的上演著，這是任意一奶企過(guò)不去的坎。

新政對(duì)各企業(yè)產(chǎn)品配方的縮減看似是好事，讓乳業(yè)跟上中國(guó)夢(mèng)的步伐，但從當(dāng)前的形勢(shì)來(lái)看，奶企在代理商、渠道和終端上，并沒(méi)有什么很大的話語(yǔ)權(quán)。在這個(gè)乳業(yè)粉末倒置的銷售體系里，如果乳企依然循規(guī)蹈矩，就不會(huì)找到新方向，也到不了新地方，在代理商、在渠道中，博弈，剛剛開(kāi)始。

作者簡(jiǎn)介：彭克

4A公司出身，致力于企業(yè)品牌研究，專注于行業(yè)公關(guān)、傳播、媒體策略和執(zhí)行，銷售與市場(chǎng)雜志研究員，現(xiàn)任職于某進(jìn)口奶粉公司華中大區(qū)總監(jiān)。