隨著線下母嬰門店的競爭越來越激烈，資源競爭、渠道競爭、人流競爭、價格競爭等等，這些成為母嬰門店經(jīng)營重要要素，同時決定了未來門店發(fā)展好壞。母嬰門店要進行擴張，遇到的阻力著實不小，依靠自身的力量很難辦大事，如果我們把擴張的托盤做大，貌似會容易不少，所以這里就給我們重新思考的方式。

母嬰店該如何與競爭對手“友好相處共享資源”并進行低成本擴張？又該如何穩(wěn)定甚至降低房租成本？最后如何減少員工流失率并增強團隊的向心力呢？下面我們就通過一個餐飲業(yè)采用“門店眾籌”模式擴張門店的例子來分析這三個問題。

獨特的門店擴張模式——門店眾籌

股份置換，資源共享。“眾籌”作為時下餐飲業(yè)較熱的開店模式，試水者眾多，但做出像福建小餐飲業(yè)這樣規(guī)模的企業(yè)屈指可數(shù)。這一方面得益于他們已成體系的標準化運作，另一方面是得益于他們將所有的眾籌對象都不同程度地滲透到經(jīng)營團隊中，立足于沙縣小吃模式積累的運營經(jīng)驗，卻多了資源共享、股份置換等優(yōu)勢，最終成功運作。“門店眾籌”可以說是福建中小餐飲業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀的縮影，以令狐沖窯烤活魚店為例，就有“令狐沖總部+競爭對手+房東合作+員工計劃”的眾籌模式。

結盟后，迅速擴張。周麻婆餐飲是福州首個超過百家門店的餐飲連鎖品牌，它比令狐沖餐飲更早踏入餐飲業(yè)，專注于中餐經(jīng)營，而令狐沖窯烤活魚則只專注于做烤活魚。這兩家同時處在“成長期”的餐飲企業(yè)，沒有因爭奪市場份額而打的不可開交，而是成了相互持股的“盟友”。在這之后，令狐沖餐飲以每個月10家新店的速度“野蠻”擴張，門店遍及全國十五個省份，成為餐飲界的閩系新秀。

門店眾籌第一招與“競爭對手”合作

與“競爭對手”資源共享。周麻婆進入福建餐飲市場較早，雖然“市場蛋糕”有限，令狐沖卻沒有將周麻婆等餐飲業(yè)前輩視為自己的“競爭對手”，它提出了“門店眾籌”的合作方式。令狐沖餐飲董事長鄭錦清將自己手中的店鋪資源提供給周麻婆，并對其新開門店進行投資，周麻婆隨后以同樣的方式進行置換。長期發(fā)展下來，這兩家餐飲企業(yè)發(fā)現(xiàn)，他們不同程度地解決了選址困難，資金周轉等問題。并且，這種“抱團”生存的模式讓他們將“戰(zhàn)場”不再局限于福建本地，而是組成一支閩系商幫，逐漸席卷全國。

純資本注入，不干涉經(jīng)營。令狐沖與周麻婆進行長期合作，只要認為對方新開的門店有盈利空間，就會互相注資，以百分之五到百分之十的股份成為彼此的大股東。合作成功的關鍵在于令狐沖與周麻婆嚴格遵守著“純資本注入，不干涉經(jīng)營”的約定，令狐沖專注于做烤魚而周麻婆專業(yè)做中餐，如果因為擁有對方的股權而進行干涉，最終會失去各自的特色。

《母嬰商情》簡評：先舉個例子，“有個母嬰店左邊是美容院，右邊是超市，斜對過是競爭對手的母嬰店，他如果單獨辦一場活動花費就會很高，規(guī)模和影響力都會很有限，于是他決定和這三家合作，搞一個聯(lián)合的活動，結果美容院的人搭臺主持，超市的人出獎品，競爭對手出人員和部分獎品，他自己又去找廠家要小禮品支持，整場活動下來一分錢沒花還賣了不少貨�！庇霉糙A的方式讓你的競爭對手和“隔壁老王”都成為你的盟友，讓大家成為真正的利益共同體，資源互換的收益比起“閉關鎖國”實在是強了太多！結盟遠比惡性競爭、暴力打擊更有助于企業(yè)發(fā)展。

門店眾籌第二招拉房東入伙

給房東參股的機會。令狐沖每新開一家門店，在與房東談判的時候，都會提供給他們參股的機會，投資比例依照房東的經(jīng)濟能力而定。如此一來，令狐沖門店和房東變得更接近于利益共同體。房東在收取租金之外，每月還能獲得相應比例的利潤分紅。對于餐飲企業(yè)來說，租金在門店運營成本中占據(jù)了很大份額。一旦房東入股，門店運營的效益就會和房東的實際收益掛鉤，租金上漲的頻率和幅度都會大大降低。

讓部分房東成為經(jīng)營者。這些參與投資的房東大體分為兩部分，一部分是單純的股份持有者，另一部分還扮演著經(jīng)營者的角色。那些被令狐沖選做“經(jīng)營者”的房東，大多以“個體餐館”的形式經(jīng)營多年，門店地理位置優(yōu)越，卻因為缺乏標準化模式、資金不足等原因經(jīng)營不善，不得不選擇轉租。在這個時候，令狐沖通常會邀請他們在冠以“令狐沖”品牌的門店中繼續(xù)經(jīng)營。同時為這些有意經(jīng)營的房東提供全方位支持，包括從總部配送獨家醬料，優(yōu)化門店設計、進行員工培訓等等方面。這些細則甚至具體到，在烹制烤魚時，究竟要放多少辣椒。

《母嬰商情》簡評：通過讓房東入股來穩(wěn)定租金漲幅，并讓部分有能力的房東做經(jīng)營者，這種方法不僅能節(jié)省成本，還有助于大家精誠合作達到雙贏的效果。親愛的母嬰店主，無論是你想做擴張還是想談合作，這種雙贏的方式你不想嘗試一下嗎？

門店眾籌第三招讓基層員工成為合伙人

令狐沖在任何一家門店開業(yè)前都會向自己的員工開放門店百分之三十左右份額的參股渠道，讓每個員工個人持有百分之一到百分之五的股份。

增加資金周轉率。令狐沖總部考慮到基層員工的經(jīng)濟能力有限，有針對性地推出了“令狐沖創(chuàng)業(yè)基金”，首期注資一百萬。如果某個員工想購買總價值三萬元的股份，但他只能拿出一萬五千元。令狐沖創(chuàng)業(yè)基金就會在評估之后對他發(fā)放無息借款。只要該員工在職，這筆借款就會以扣除工資的形式逐月還清。例如，一名基層員工的工資標準為兩千伍佰元，那么他每月的還款額度就是一千元。

提高員工積極性。對于一些在參股過程中無需借款的員工，令狐沖也了解到，他們的投資額度基本占到了個人積蓄的半數(shù)以上。這樣一來，在令狐沖門店中所做的投資幾乎等同于員工的身家性命，為了盡快得到回報，員工在工作中的積極性會最大程度的得到釋放。

降低員工流失率。門店里大部分員工都會參股，他們或因參與投資想要得到分紅，或因借款尚未還清，離職的比率大幅度降低。根據(jù)令狐沖內(nèi)部統(tǒng)計的數(shù)據(jù)顯示，在實行“員工合伙人”計劃之后，他們基層員工的流失率基本控制在百分之五以內(nèi)。

《母嬰商情》簡評：這一招可謂是“一石三鳥”，不僅有助于公司的資金周轉；還能激發(fā)員工的工作積極性；同時還能降低員工的離職率。很多母嬰連鎖店的股份制都是針對中層以上的員工，但我們這次推薦的股份制卻適合每一位員工，所謂一榮俱榮一損俱損，員工能不努力嗎？

《母嬰商情》總結：通過股份置換的方式與“競爭對手”共享資源為開源之道；通過讓房東入股的方式穩(wěn)定房租，甚至與房東合作為節(jié)流之法；那么讓基層員工成為合伙人則能最大程度上增加員工穩(wěn)定性。眾籌開店很熱門，但與競爭對手結盟式的眾籌卻很少見，另外此案例穩(wěn)定房租、減少員工離職率的做法更是值得我們母嬰店主借鑒。