由以自我為中心、以商品為中心走向真正的以顧客為中心

顧客對零售企業(yè)的價值毋容置疑。當(dāng)下的母嬰店雖然提出了“以顧客為中心”的口號，但在實際操作中與該口號差之甚遠(yuǎn)。

目前絕大多數(shù)母嬰店建立的是以自我為中心、以經(jīng)營商品為中心的經(jīng)營理念，主要表現(xiàn)在以自我的標(biāo)準(zhǔn)和模式去開店。母嬰連鎖店則完全按照一種標(biāo)準(zhǔn)來擴張，而沒有以差異化的經(jīng)營理念去應(yīng)對不同地區(qū)、不同消費能力、不同競爭環(huán)境下的消費需求。

筆者認(rèn)為，母嬰店必須建立真正以顧客為中心的經(jīng)營理念，體現(xiàn)自身對顧客的價值。只有充分展現(xiàn)零售自身對于消費者的價值，才能建立良好的顧客關(guān)系。

由流程化走向快速反應(yīng)的企業(yè)機制

連鎖企業(yè)規(guī)�；�發(fā)展之后，實行嚴(yán)格的內(nèi)部管控，特別是為了防止采購上的腐敗進行的控制是非常必要的。但這也造成了效率低下、反應(yīng)慢，極不適應(yīng)當(dāng)前市場需求，這也是嚴(yán)重影響孕嬰店企業(yè)發(fā)展、變革的制約因素。企業(yè)必須建立基于市場變化的快速反應(yīng)機制，特別是連鎖企業(yè)，必須打破傳統(tǒng)流程化的工作模式，克服總部對各個門店反應(yīng)遲鈍的工作作風(fēng)，提升企業(yè)的經(jīng)營效率。

建立基于對各個門店消費變化快速反應(yīng)的機制：目前的連鎖企業(yè)嚴(yán)重忽略了對企業(yè)各個門店的關(guān)注，我們必須明確連鎖企業(yè)的健康發(fā)展，是建立在所有門店良性運行的基礎(chǔ)上。企業(yè)必須要建立基于各個門店消費變化的快速反應(yīng)機制，從總部到門店，成立對消費變化跟蹤、分析、研究的機構(gòu)與辦法，根據(jù)每個門店的市場變化，及時采取調(diào)整措施，防止發(fā)生嚴(yán)重背離。

建立基于對不同門店市場商品變化的快速反應(yīng)機制：近幾年，受消費變化的影響，商品市場變化顯著，傳統(tǒng)的骨干品類、品牌作用弱化，并且商品在不同區(qū)域、不同商圈差異化顯著。同時受競爭的影響，企業(yè)必須針對不同門店的競爭狀況，及時進行商品品類的調(diào)整，以增強門店的經(jīng)營活力。因此，企業(yè)必須建立針對不同門店商品市場變化的快速反應(yīng)機制，包括新品引進、品類調(diào)整、商品優(yōu)化，增強門店在商品經(jīng)營上靈活性。

建立基于對企業(yè)各個環(huán)節(jié)高效響應(yīng)的快速反應(yīng)機制：由于受專業(yè)化分工的影響，企業(yè)必須建立從采購、商品管理、數(shù)據(jù)管理、營運、營銷等多環(huán)節(jié)的共同高效響應(yīng)機制，提升企業(yè)的效率與執(zhí)行力。

由層級制的企業(yè)管理體制走向扁平化

基于門店發(fā)展更加個性化的原則，企業(yè)必須建立更加扁平化的組織架構(gòu)，減少管理層級，把更多的經(jīng)營權(quán)利下放到門店，使門店店長掌握更多的經(jīng)營自主權(quán)。如門店布局、商品、品類、供應(yīng)商調(diào)整，顧客管理等。

要建立鼓勵店長創(chuàng)新的機制，現(xiàn)今，再如像沃爾瑪、佳世客一類外資超市嚴(yán)格的總部管控體制，已嚴(yán)重不適應(yīng)當(dāng)前母嬰連鎖企業(yè)的運營需要，必須建立在基于門店靈活經(jīng)營基礎(chǔ)上的管理體制。但在放權(quán)的基礎(chǔ)上，總部也要做好及時指導(dǎo)、跟蹤輔導(dǎo)、嚴(yán)格考核，形成總部與門店的經(jīng)營合力，而不是一味控制，弱化門店創(chuàng)新，使經(jīng)營陷于僵化。

由遵循“2080經(jīng)營法則”走向“8020”

隨著消費的換代升級，價值促銷必將取代價格促銷。爆品也將逐步成為過去式。青啤董事長孫明波指出：“企業(yè)不可能以一種商品來應(yīng)對所有顧客”。堆頭、端架等特殊陳列資源的價值也逐步消失。以往的爆品，是建立在特價、堆放等特殊陳列手段等促銷支持的基礎(chǔ)上。

今后的經(jīng)營環(huán)境，將使母嬰零售企業(yè)的經(jīng)營真正回歸本質(zhì)：更加準(zhǔn)確的消費者定位，更加科學(xué)的商品組合，更加豐富的商品推送的零售模式。在這一模式下，孕嬰店企業(yè)必須更準(zhǔn)確定位目標(biāo)顧客，運用更智能的手段抓取目標(biāo)顧客；必須針對目標(biāo)顧客的需求建立更加高效的商品組合；門店將以更加豐富的商品提供來滿足消費者的需求。

這一模式的變化，將會影響母嬰門店設(shè)計、采購理念、品類管理、盈利模式、運營模式、陳列原則等方面。

注：“2080法則”也稱作帕雷拖法則，就零售而言，即80%的銷售來源于20%的商品。而作者提到的“2080”是指20%的銷售來源于80%的商品。

由單一的線下或線上零售模式走向全渠道零售

任何一種零售形式的誕生，其選擇權(quán)不在零售企業(yè)，而在于消費者。隨著移動互聯(lián)的快速發(fā)展，全渠道零售必將是線下零售和線上零售企業(yè)發(fā)展的必然。這不是選擇與不選擇的問題，而是必須結(jié)合的問題。

分析母嬰店發(fā)展線上銷售模式非常重要。2016年的雙十一，從一些數(shù)據(jù)看，線下企業(yè)融合發(fā)展線上業(yè)務(wù)有非常大的優(yōu)勢，在業(yè)績的對比之下，被廣為詬病的傳統(tǒng)線下企業(yè)似乎瞬間重?zé)ㄉ鷻C，備受追捧，而電商品牌則“大勢已去”，有種風(fēng)中凋零的感覺。

從目前的發(fā)展趨勢來看，實體母嬰零售企業(yè)發(fā)展線上有較大優(yōu)勢�？梢越栌米约憾嗄攴e累的實體零售品牌和會員優(yōu)勢，滿足消費者的“到家需要”。目前看，母嬰店可以更好地借用淘寶便利店、京東到家、美團到家等發(fā)展到家模式。

由傳統(tǒng)零售模式走向智能化零售

隨著人工智能的快速發(fā)展，零售的智能化必將以高效率、低成本、更精準(zhǔn)，取代零售業(yè)更多靠人管理的職能，從而使零售業(yè)的發(fā)展進入新的智能零售時期。母嬰零售業(yè)的智能化應(yīng)該首先在以下三個方面實現(xiàn)突破。

對顧客管理的智能化：重點體現(xiàn)在鎖定和抓取目標(biāo)顧客、分析目標(biāo)顧客需求、挖掘目標(biāo)顧客潛在需求、預(yù)測目標(biāo)顧客需求，進而進行精準(zhǔn)推送。

對商品管理的智能化：基于顧客需求的多樣化和商品的豐富度，以及競爭的需要，企業(yè)的商品管理需要借助更加智能化的手段，單純靠人員承擔(dān)的品類管理難以勝任。

對供應(yīng)鏈管理的智能化：連鎖零售企業(yè)必須建立高效的供應(yīng)鏈系統(tǒng)，該系統(tǒng)是基于消費者、門店銷售、客戶一體化的供應(yīng)鏈智能管理體系，能提升企業(yè)經(jīng)營效率，降低企業(yè)庫存和供應(yīng)鏈成本。

由各自為戰(zhàn)走向聯(lián)合、合作、整合

縱觀目前母嬰流通體系，存在渠道為王，品牌把控渠道，商品流通成本高；廠家、經(jīng)銷商、終端商各自為戰(zhàn)的局面。這種現(xiàn)狀既不適應(yīng)大品牌規(guī)�；�生產(chǎn)的需要，也不適合小廠家的生存，更不適合終端零售企業(yè)對商品組織的需求，最終也就不能真正滿足消費者的需求。必須要有新的、更高效率、更低成本的流通體系來取代。

就母嬰零售行業(yè)而言，需要破除各自為戰(zhàn)的思路，重新規(guī)劃更優(yōu)化的母嬰商品流通模式。因此，聯(lián)合、合作、整合將是必然的選擇。其中，可能是零售企業(yè)的主動整合，或者是廠家的主動整合，亦或是資本跟平臺的主動整合。