作為阿拉小優(yōu)母嬰連鎖平臺的聯(lián)合創(chuàng)始人，李茂銀在母嬰行業(yè)浸潤了14年，但與大多數(shù)傳統(tǒng)母嬰人不同，筆者更愿意稱呼其為“母嬰行業(yè)非典型性思考者”。他把阿拉小優(yōu)從一家奶粉專營店打造成全國擁有3000多家連鎖加盟店的商業(yè)平臺后，就開始進行戰(zhàn)略調(diào)整，從加盟擴張轉(zhuǎn)型至精細化運營是其做的步。而在其他母嬰連鎖加盟體系還在打產(chǎn)品價格戰(zhàn)，企圖通過盲目渠道擴張搶占市場份額的時候，李茂銀已經(jīng)開始思索互聯(lián)網(wǎng)+的技術(shù)手段在母嬰傳統(tǒng)行業(yè)中的可行性應(yīng)用，即如何通過互聯(lián)網(wǎng)大數(shù)據(jù)的信息化方式來植入運營旗下加盟母嬰店，用服務(wù)來增值整個母嬰加盟產(chǎn)業(yè)鏈。因為他清晰地認識到，整個商業(yè)環(huán)境已經(jīng)發(fā)生改變，未來并不是新經(jīng)濟體與傳統(tǒng)經(jīng)濟體的對抗，而是融合，只有能夠融合兩種經(jīng)濟模式的企業(yè)才能走的更遠。

2017年，李茂銀把阿拉小優(yōu)重新定義為“以母嬰為入口的全球資源整合平臺”，果斷打破傳統(tǒng)母嬰連鎖加盟模式的種種既定發(fā)展規(guī)則。這一改變，不僅讓業(yè)界贊不絕口，也引起行業(yè)的廣泛關(guān)注，有業(yè)內(nèi)人士表示：李茂銀對商業(yè)模式的獨具匠心不是一般的“深刻”，而且往往快人一步。

歪打正著，讓阿拉小優(yōu)成為母嬰連鎖加盟的開創(chuàng)者

生命的際遇往往蘊含著奇跡，沉默不是無聲，而是為了更有力量的爆發(fā)。接下來，讓我們一起來傾聽阿拉小優(yōu)的“前世今生”。

時間回到2006年中，李茂銀和他的團隊在奶粉行業(yè)一路廝殺，當(dāng)時奶粉的主要銷售渠道是在商超，但商超入駐成本高，品牌競爭非常激烈，業(yè)績增長無法達到預(yù)期。嗅覺敏銳的李茂銀深感渠道單一會遏制產(chǎn)品全盤運作，于是經(jīng)過緊密深入的渠道市場調(diào)研，把目標(biāo)鎖定在通過開專業(yè)母嬰店來刺激奶粉銷量的新思路上。

2006年9月，家阿拉小優(yōu)嬰童店在江西撫州成立，開業(yè)三個月后營業(yè)額就超過商超單店營業(yè)額的5倍。開門紅的喜慶不僅深深刺激了李茂銀，也印證了以加盟促銷量的思路正確性。以此為開端，他迅速確定阿拉小優(yōu)全國嬰童店的加盟戰(zhàn)略，發(fā)動原來做奶粉事業(yè)積累的900多個業(yè)務(wù)人員和3000多個導(dǎo)購員，以及幾百個經(jīng)銷商，加入到戰(zhàn)隊中。這使得阿拉小優(yōu)母嬰門店的數(shù)量呈現(xiàn)幾何式裂變，從2007年3月到2008年初僅一年的時間，全國加盟店就突破1000家，成為中國母嬰連鎖加盟概念的開創(chuàng)者和實踐者。

截至目前，阿拉小優(yōu)記錄在系統(tǒng)內(nèi)的門店有3000多家，不光成為孕嬰童行業(yè)首批通過國家商務(wù)部備案的具備全國連鎖經(jīng)營資質(zhì)的知名品牌，也是中國優(yōu)生科學(xué)協(xié)會戰(zhàn)略合作伙伴、上海優(yōu)秀連鎖品牌。同時，阿拉小優(yōu)以其服務(wù)專業(yè)、品類齊全、質(zhì)量保證、覆蓋面廣、母嬰一站式解決方案等服務(wù)優(yōu)勢成為嬰童行業(yè)最有影響力的嬰童連鎖之一。

母嬰連鎖加盟的迅速發(fā)展讓李茂銀享受到母嬰行業(yè)的波紅利，原來只是想解決奶粉銷量問題，卻因不斷的思考開辟了一片新的天地。

李茂銀表示：”在加盟體系快速增長的同時，阿拉小優(yōu)的加盟店銷售額也屢創(chuàng)新高，如今一個30多平方的加盟店一個月僅奶粉的營業(yè)額最高就可達20多萬元。以江蘇淮安的一個平臺加盟商為例，其負責(zé)的30多家阿拉小優(yōu)加盟店，在加盟前只是100平左右的鄉(xiāng)鎮(zhèn)門店，而在加盟阿拉小優(yōu)兩年后，成為了擁有3家400多平、10多家200多平左右的專業(yè)母嬰店，而每年營業(yè)額增長率都在30%以上�！�

“但這也同樣讓我不得不提高警惕”，李茂銀話鋒一轉(zhuǎn)。當(dāng)加盟的速度趕超了營業(yè)額的速度，李茂銀再一次思考起風(fēng)險與持續(xù)發(fā)展的問題，而他的選擇是迅速從粗獷型擴張轉(zhuǎn)為精細化運營。“僅僅關(guān)注眼前是不夠，我們必須看到整個商業(yè)大環(huán)境的快速變化，在新零售時代門店經(jīng)營質(zhì)量遠比門店數(shù)量重要，我們不能盲目擴張數(shù)量而必須將重點轉(zhuǎn)向經(jīng)營質(zhì)量的提升。”

2015年，阿拉小優(yōu)開始嘗試整合互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，力圖通過整合O2O平臺、母嬰社區(qū)、POS云系統(tǒng)、B2B、網(wǎng)上商學(xué)院學(xué)習(xí)平臺、CRM會員管理系統(tǒng)等互聯(lián)網(wǎng)工具，為傳統(tǒng)母嬰門店提供一站式的互聯(lián)網(wǎng)+解決方案，使傳統(tǒng)的母嬰零售店成功的向智慧門店轉(zhuǎn)型！同時雅培、阿拉、圣元、貝因美、雅士利、光明、紅星等知名嬰童產(chǎn)品企業(yè)及與母嬰護理等知名產(chǎn)業(yè)的強強聯(lián)手更是讓阿拉小優(yōu)如虎添翼！

互聯(lián)網(wǎng)+精細化運營是母嬰產(chǎn)業(yè)發(fā)展的轉(zhuǎn)型契機

說到企業(yè)能良性穩(wěn)健發(fā)展的秘訣，李茂銀表示：我們的加盟門檻在行業(yè)里并不算高，但我們卻十分重視運營指導(dǎo)和數(shù)據(jù)營銷。讓3000多家加盟店都能通過裝上阿拉小優(yōu)的POS云系統(tǒng)，方便銷售數(shù)據(jù)的采集，同時根據(jù)營業(yè)額高低進行點對點的運營指導(dǎo)支持，這就能讓加盟店的管理、運營和阿拉小優(yōu)的總部進行無縫銜接，更有一種歸屬感和榮譽感，所以我們正克服重重困難堅定不移的推動中。而商業(yè)競爭中，物競天擇是商場基本游戲規(guī)則，阿拉小優(yōu)在蓬勃發(fā)展的11年歷程中制定了一系列考核標(biāo)準(zhǔn)，通過評比方法和淘汰機制讓加盟店數(shù)量在精不在于多。

在全國加盟招商的路上，李茂銀尤其重視地方平臺商的力量，為了充分發(fā)揮地方平臺商的潛能，阿拉小優(yōu)在2016年年底啟動“整店輸出”戰(zhàn)略，推動以平臺商為單位的商品統(tǒng)一、質(zhì)量統(tǒng)一、活動統(tǒng)一、服務(wù)統(tǒng)一來促進產(chǎn)品銷售和母嬰增值服務(wù)。

經(jīng)過幾個月整店輸出的推進，各項工作進展順利，今年將有1000多家加盟店實現(xiàn)整店輸出的能力，實現(xiàn)以平臺商為單位的共贏默契。啟動“整店輸出”是李茂銀思考了很久才做出的決定，中國母嬰市場很大，布局很廣，每個地方都有自己的人文風(fēng)情和需求，只有當(dāng)?shù)氐钠脚_商才對當(dāng)?shù)氐南�費有全面透徹的了解，所以阿拉小優(yōu)必須做出“接地氣的”的決策來盤活當(dāng)?shù)啬笅胧袌觯�在�?dāng)?shù)卦O(shè)置一個授權(quán)服務(wù)機構(gòu)，以平臺商為單位做平臺輸出，互通有無，協(xié)同合作，再根據(jù)每個地方的特定市場環(huán)境做區(qū)別對待，高效運營當(dāng)?shù)啬笅爰用说辍?/p>

在產(chǎn)品利潤空間越來越小，服務(wù)成為利潤重要來源的年代，阿拉小優(yōu)摒棄以高加盟費、產(chǎn)品差價利潤去盈利的商業(yè)模式，而是用互聯(lián)網(wǎng)+服務(wù)和會員增值服務(wù)來給母嬰店的生意注入新的活力。這種以新型商業(yè)模式，通過互聯(lián)網(wǎng)大數(shù)據(jù)工具集成體系的整盤輸出，讓線下母嬰店的發(fā)展更具可抗性，因為未來的商業(yè)發(fā)展史是“科技改變?nèi)祟惖男枨蟆薄?/p>

隨著母嬰消費人群對母嬰產(chǎn)品的價格已經(jīng)越來越少關(guān)注，而對品質(zhì)和服務(wù)開始多樣點評的時候，李茂銀深感阿拉小優(yōu)的互聯(lián)網(wǎng)+模式刻不容緩，必須盡快啟動。

“互聯(lián)網(wǎng)+不是概念是趨勢，光有線上是不夠的，它需要建立在足夠的需求認知和完善的線下網(wǎng)絡(luò)服務(wù)的基礎(chǔ)之上，在泡沫之后，是真正意義的實體經(jīng)濟互聯(lián)網(wǎng)+的回歸�！� 阿拉小優(yōu)聯(lián)合創(chuàng)始人李茂銀說道。

而對于何為阿拉小優(yōu)的互聯(lián)網(wǎng)+戰(zhàn)略，李茂銀做出了如下解釋：以O(shè)2O平臺作為切入點，讓母嬰門店通過線上商城+專業(yè)母嬰社區(qū)實現(xiàn)無邊界的會員營銷與連接，擴大營業(yè)范圍延長營業(yè)時間，把線上作為門店營運的一部分，利用更高的會員粘度反哺線下門店，實現(xiàn)以會員為中心的一個門店營運閉環(huán)。再以B2B平臺為門店提供直接與品牌方接觸的機會，使門店在價格、品牌上有更多的選擇權(quán)，這是又一個閉環(huán)。最后以POS云系統(tǒng)+CRM，打通O2O與B2B，實現(xiàn)以門店為中心的一個大閉環(huán)。李茂銀特別指出，阿拉小優(yōu)的互聯(lián)網(wǎng)+的戰(zhàn)略還有一個特別的優(yōu)勢，即打通與開放，門店有任何特殊的系統(tǒng)對接需求阿拉小優(yōu)都能提供支持，真正意義上幫門店實現(xiàn)資源的整合利用。

只是在阿拉小優(yōu)互聯(lián)網(wǎng)+戰(zhàn)略的步O2O平臺初推階段，阿拉小優(yōu)遭受到了線下母嬰加盟店的強烈反對，怕自己的生意遭受到電商沖擊，把線下的客戶資源全數(shù)搶走。李茂銀力排眾議，加速系統(tǒng)對接和推廣，并通過線上促銷活動為線下門店引流的方式，來教育和培養(yǎng)門店的經(jīng)營習(xí)慣，讓互聯(lián)網(wǎng)效率深入到每一家母嬰加盟店中。

“線下門店這些年受電商沖擊巨大，他們的擔(dān)憂可以理解。但就如剛剛介紹的，阿拉小優(yōu)的O2O并不是他們理解的線上電商，它是一個以門店為主，為門店引流用戶、促活用戶、玩轉(zhuǎn)用戶、服務(wù)用戶的互聯(lián)網(wǎng)手段解決方案。我們把線下的活動經(jīng)過包裝和策劃，通過公眾號、APP和社群搬到線上去宣傳，再引流到線下去購買，這是個非常完整的助力實體母嬰店的方案，可以提升門店的效率和便利性。而商城的商品現(xiàn)階段不是重點，只有供應(yīng)鏈高度整合能實現(xiàn)線上線下同質(zhì)同價時才完全對接，否則對線下門店是災(zāi)難，現(xiàn)階段產(chǎn)品類別線上線下也是區(qū)分的，這一切不僅是為了以后的資源大融合做伏筆，更是為了保護門店利益，讓門店既能實現(xiàn)與互聯(lián)網(wǎng)的融合又不受線上沖擊�！崩蠲�銀表示道。

2016年，阿拉小優(yōu)O2O平臺成功進入到門店運營體系中，它成功給門店拓展商品品類(門店可以直接與跨境購平臺對接，購買國外產(chǎn)品;同時也可以銷售總部電商平臺成千上萬種商品)、增加分銷渠道(通過微店、APP讓門店會員開微店成為門店的直銷員，將不是門店的客戶變成門店客戶)、強化會員管理(通過系統(tǒng)將會員進行有效的管理和互動，增強會員粘性)、低成本高效率的開展促銷活動(通過系統(tǒng)自動進行促銷信息發(fā)布、優(yōu)惠卷的發(fā)放、拼團、砸金蛋、抽獎等豐富多彩的活動)、整合社區(qū)資源成為社區(qū)服務(wù)平臺增加收入來源(通過O2O平臺將門店周圍的產(chǎn)品與服務(wù)項目嫁接到我們的平臺，獲得額外的收入)，讓使用的門店突破發(fā)展瓶頸提升整體銷售，與互聯(lián)網(wǎng)有效對接實現(xiàn)長期發(fā)展盈利。

位于陜西的一家阿拉小優(yōu)平臺商，通過電商系統(tǒng)的成熟運營，其中一天單個品牌奶粉銷售額就高達18萬，其中一半的用戶是通過平臺的促銷券和宣傳海報文案引流到當(dāng)?shù)鼐�下購買。

企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型猶如涅槃重生，雖痛猶榮

目前阿拉小優(yōu)在安徽、江蘇、江西、湖北、四川、陜西等省會城市和鄉(xiāng)鎮(zhèn)大量覆蓋，除西藏、新疆、內(nèi)蒙外，阿拉小優(yōu)在中國大地開花遍野。良好的商業(yè)盈利模式和企業(yè)內(nèi)部造血能力，讓阿拉小優(yōu)從來不愿涉足融資。李茂銀本人更是低調(diào)的只埋首企業(yè)內(nèi)部營運，出去給母校清華學(xué)子講課和參加社會活動也是來去匆匆。

為了讓實體企業(yè)抱團取暖，共榮共贏，阿拉小優(yōu)還牽頭成立“童萌惠”，共同整合供應(yīng)鏈資源，以股東合伙，抱團取暖的方式來壯大母嬰實體經(jīng)濟發(fā)展藍圖，目前童萌惠線下門店已經(jīng)有7000多家（含阿拉小優(yōu)），2016年全年銷售規(guī)模達到110億，合伙股東達到97個，全國130多個優(yōu)秀嬰童連鎖系統(tǒng)入股童萌惠。

實體企業(yè)轉(zhuǎn)型并非易事，阿拉小優(yōu)在發(fā)展的路上也交了很多“學(xué)費”為了打造線下供應(yīng)鏈，融合線上線下資源，李茂銀花了整整三年時間進行調(diào)研和實踐，累計投入5000萬人民幣進行O2O平臺的研發(fā)推廣，從O2O平臺的1.0版本到現(xiàn)在的3.0版本，李茂銀帶著他的互聯(lián)網(wǎng)團隊用時間和堅持印證了收獲：截至到目前，互聯(lián)網(wǎng)部門在廣告創(chuàng)收和金融合作等方面已開始實現(xiàn)收益。

李茂銀表示：“阿拉小優(yōu)的目標(biāo)非常堅定，我們要打造以母嬰為入口的全球供應(yīng)整合平臺。我們不是每一步都走的那么穩(wěn)，那么準(zhǔn)。我們走過很多彎路，也交過很多學(xué)費。但是我們戰(zhàn)略定位和經(jīng)營理念是恒久不變的，所幸我們的堅持使我們有了很強的優(yōu)勢�！�

現(xiàn)如今，中國母嬰人群的消費渠道已經(jīng)發(fā)生了翻天覆地的變化，十年前，母嬰產(chǎn)品的銷售有80-90%是在商超產(chǎn)生的。而現(xiàn)在，以奶粉為例，有50%以上的銷量是在母嬰店產(chǎn)生，30%以上是在電商輸出，剩下的10%才會在商超銷售，而且商超的百分比還在繼續(xù)下降。盡管實體母嬰店依然承載了大部分母嬰產(chǎn)品的銷售路徑，但是自2015年阿里巴巴、京東、蘇寧搖旗吶喊在線下開數(shù)萬家實體體驗店的時候，實體人的危機感尤其深重，單打獨斗只能變成“大魚吃小魚，小魚吃蝦米”里的蝦米。唯有抱團取暖，創(chuàng)新運營和管理，才能經(jīng)受得住電商平臺的沖擊和洗禮，這也是李茂銀堅持要在互聯(lián)網(wǎng)+戰(zhàn)略上一路走到黑的原因。

“現(xiàn)今互聯(lián)網(wǎng)更新速度迅猛，背后還有資本運作，席卷速度是非�？斓�。我們實體人經(jīng)常會說野蠻人打劫這不無道理，資本運作下往往會有外行人來顛覆行業(yè)，所以三年內(nèi)對我們線下門店造成困擾的不是我們隔壁門店的競爭，而是京東和阿里他們到線下來開店了，他們實體店布局是一種服務(wù)，一種展示和一種體驗。實體人要崛起，必須充分發(fā)揮實體母嬰店的核心競爭力，在母嬰這個行業(yè)，線上離不開線下，線下離不開線上，所以我們必須以開放和學(xué)習(xí)的心態(tài)做融合才是出路�！崩蠲�銀分析道。

稻盛和夫曾經(jīng)說過：企業(yè)家為了做強做大，絕不恪守形式，甚至可以不要自尊，而必須擁有特殊的戰(zhàn)斗力。與一般人想象的不同，這種特殊戰(zhàn)斗力表現(xiàn)為一次次“回歸零”的能力，表現(xiàn)為與自己和企業(yè)的每一個新生發(fā)生接觸的能力。阿拉小優(yōu)在一次又一次的戰(zhàn)略調(diào)整和布局中，空杯吸收和創(chuàng)新，讓實體經(jīng)濟更好的承載電商的突變，這何曾不是一種良性回歸？