繼母嬰門店的商品結(jié)構(gòu)教學(xué)之后，我們開啟了商品庫存管理教學(xué)的全新篇章。而提及庫存管理，我們不得不先來談?wù)劇肮��?yīng)商管理”。要知道，我們的商品結(jié)構(gòu)和庫存情況都與供應(yīng)商之間有著密切的關(guān)聯(lián)，那么，管理好供應(yīng)商也就成了做好商品庫存管理首當(dāng)其沖的事情。

為什么要做供應(yīng)商管理？

供應(yīng)商管理上存在著這樣的思維：

1.競爭化思維

這是較早的一種思維模式，即在同一產(chǎn)品同一品類下有多個(gè)供應(yīng)商供我選擇，即我的奶粉有A、B兩家供應(yīng)商，這兩家之間存在著競爭關(guān)系。而我們通過這種競爭，可以增加談判籌碼，從而達(dá)到控制進(jìn)貨價(jià)、進(jìn)貨量的目的。

2.共贏思維

這種思維是現(xiàn)在更為提倡的一種方式，也更適合母嬰門店經(jīng)營。

該思維模式不是謀求同一品類下多個(gè)供應(yīng)商競爭，而更要求供應(yīng)商的穩(wěn)定性和高度配合。

這是根據(jù)QSTC管理方式（Q指實(shí)物質(zhì)量,S指服務(wù),T指按期交貨,C指性能價(jià)格比），建立的四維度供應(yīng)商管理評估表。

每一個(gè)類目下，我們都可能擁有復(fù)數(shù)個(gè)供應(yīng)商，而這個(gè)時(shí)候，我們應(yīng)該考慮兩個(gè)方面的問題：

①“哪一個(gè)供應(yīng)商對我們的貢獻(xiàn)最大？”

所謂“貢獻(xiàn)”，是賣的最多？利潤最大？賬期最長？還是對會員的穩(wěn)定最有幫助？

②“貢獻(xiàn)最大的供應(yīng)商是不是獲得我提供的最好的營銷資源？”

比如說最好的牌面、最強(qiáng)的導(dǎo)購、最棒的營銷政策。

母嬰門店普遍欠缺對供應(yīng)商的全面思考，更多的是憑一種感覺來施行營銷活動(dòng)。卻完全沒有想明白，為什么選這么一款產(chǎn)品來做營銷，而這款產(chǎn)品的供應(yīng)商又進(jìn)行了什么樣的配合。在這種情況下，我們就很有必要借助這張供應(yīng)商管理評估表，將某一個(gè)品牌、某一家供應(yīng)商在與我們合作過程中的優(yōu)劣進(jìn)行量化。這實(shí)際上就是一個(gè)評估，而且是一項(xiàng)需要長期持續(xù)的評估過程。

1.質(zhì)量：占比30%

企業(yè)與品牌：同樣的牌子，供應(yīng)商可能是正規(guī)代理商、可能是串貨商，因此得到的評分也就會有差異。

質(zhì)量檢驗(yàn)：一般在收貨環(huán)節(jié)，沒有重大事故也都會給到滿分。但如果一批貨有次品——包裝破損、日期不好等都是該項(xiàng)的扣分點(diǎn)。

投訴與事故：投訴可以是瑣碎的問題，而事故則是大事件。無論哪種，發(fā)生了都要做好相應(yīng)記錄并督促改進(jìn)。

質(zhì)量調(diào)查：特別適合在引入一些新的供應(yīng)商、新的品牌的時(shí)候，對用戶進(jìn)行調(diào)查，從而評估消費(fèi)者對其的滿意度。

2.價(jià)格：占比20%

結(jié)算方式：鋪貨月結(jié)、整體月結(jié)、現(xiàn)金買貨……每一種結(jié)算方式都會影響你的現(xiàn)金流狀況，孰優(yōu)孰劣相信母嬰店主都心中有數(shù)。

利潤空間：很容易理解，即絕對價(jià)格和成本價(jià)格之間的比值，誰的利潤大誰就占優(yōu)。

3.銷售：占比30%

銷售是大家最關(guān)心的一塊內(nèi)容，它的比值占到30% 而不能再多也是源自多方面的考量。很多時(shí)候，銷售是一種短期行為，促銷活動(dòng)、廠家給支持等多方面因素會影響著一種產(chǎn)品短期內(nèi)的銷量，但是長期來看呢？我們不能保證眼下銷售很好、很配合活動(dòng)的產(chǎn)品及產(chǎn)品供應(yīng)商在未來不會出現(xiàn)掉鏈子的狀況。所以說，對質(zhì)量和服務(wù)的評估是一種長線評估，對銷售評估是一種短線評估。

銷量：最直接的表現(xiàn)形式，即賣出多少數(shù)量和產(chǎn)出多少營業(yè)額。

利潤：這里的利潤不同于上述的“利潤空間”，而指的是絕對利潤——即撇除所有成本，包括各種營銷投入、推廣資源。

動(dòng)銷比：即產(chǎn)品售出件數(shù)與進(jìn)貨件數(shù)的比例，比例越接近1，動(dòng)銷比越優(yōu)質(zhì)。動(dòng)銷比是反應(yīng)庫存壓力有多大，是否良性的指標(biāo)。而維護(hù)一個(gè)良性的庫存是門店和供應(yīng)商共同的使命。

4.服務(wù)支持：占比20%

營銷支持：當(dāng)我們進(jìn)行一場大型活動(dòng)的時(shí)候，應(yīng)該有規(guī)劃地將供應(yīng)商利用起來，尋求更多的供應(yīng)商的補(bǔ)貼和支持。

售后服務(wù)：能否處理積壓庫存？能否處理瑕疵產(chǎn)品？以及當(dāng)產(chǎn)品出現(xiàn)投訴的時(shí)候，是否有能力妥善的解決。

以上，就是這份供應(yīng)商評估表的各處精髓要點(diǎn)。

針對母嬰門店的營銷狀況，建議是一個(gè)季度做一次，形成檔案。這樣，在未來將要替換供應(yīng)商的時(shí)候，在做年度總結(jié)的時(shí)候，你翻看之前所做的記錄，你會獲得一種非常理性的指導(dǎo)。而不是片面地、感覺上認(rèn)為某款產(chǎn)品銷量大就是好的，卻忽略了這款產(chǎn)品所給你帶來的庫存壓力、資金流轉(zhuǎn)壓力；而一些或許銷量不是最大的產(chǎn)品，但在動(dòng)銷比例上、售后支持上做的十分良性，卻因?yàn)榈貌坏轿覀冎攸c(diǎn)的推廣力度而被埋沒。

上述所說的是利用供應(yīng)商評估表對供應(yīng)商進(jìn)行的理性而全面的管理。實(shí)際上，我們還可以利用該表來實(shí)現(xiàn)供應(yīng)商儲備。

按照陳舊的做法，我們只是被動(dòng)的聽取那些業(yè)務(wù)經(jīng)理所提供的信息，而缺乏對該品牌理性且全面的判斷。

但是當(dāng)你利用這張表格的各項(xiàng)準(zhǔn)則展開全面的調(diào)查——該供應(yīng)商如何處理客訴事件？它的結(jié)算方式？它的利潤空間？該品牌是否投放了廣告？等等等等。通過這樣的積累，使得我們對供應(yīng)商有一個(gè)數(shù)據(jù)化、標(biāo)準(zhǔn)化的評定認(rèn)知，實(shí)際上也使我們零售店轉(zhuǎn)化為了平臺方，通過數(shù)據(jù)呈現(xiàn)出的準(zhǔn)入條件來嚴(yán)格要求供應(yīng)方，對供應(yīng)方施加壓力從而使供應(yīng)方不敢輕慢你的企業(yè)，并毫無保留地拿出所有資源配合你的門店?duì)I銷。

我們除了牢牢把握住供應(yīng)商，讓供應(yīng)商緊密配合我們，反過來，我們同樣可以給予供應(yīng)商支持。

門店做為銷售終端，對品牌的推薦是非常有話語權(quán)的。我們可以提供的資源可以是客戶資源、廣告資源、陳列牌面、問卷調(diào)查等等。

比方說廣告資源，我們的門店可以嘗試在店里進(jìn)行廣告展位的規(guī)劃，譬如開辟出燈箱、櫥窗、條幅。而這些，都是我們可以提供給供應(yīng)商的資源。至于提供給哪個(gè)供應(yīng)商，是否收費(fèi)就要借助先前提到的評估表了。

假設(shè)有一個(gè)配合度非常高的供應(yīng)商，在你的評估表里可達(dá)85分的總分，但就是銷量分比較低，這個(gè)時(shí)候，拿出你的評分標(biāo)準(zhǔn)：首先他的配合度很高，但就是賣不好，可能是因?yàn)槠毓舛炔粔�。接著拿出你的廣告資源告訴他，這幾個(gè)廣告位無償提供給他使用，幫助他拓展知名度。

供應(yīng)商支持，一是能將我們手里的資源規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化地運(yùn)用起來，二是能將我們的企業(yè)形象樹立起來。對供應(yīng)商來說，他們更容易知道自己能為你做什么。

試想一下這樣的場景，當(dāng)你與供應(yīng)商面對面坐下談判的時(shí)候，你首先拿出你的表格，告訴他，之前他的貨品供應(yīng)是一個(gè)什么情況，優(yōu)劣點(diǎn)在哪，然后，先告訴他，我們能提供什么樣的資源進(jìn)行改進(jìn)，而后問他能提供什么樣的資源配合。

要將商戶的思路、決心和意愿展現(xiàn)給供應(yīng)商，讓他們真正參與到你的經(jīng)營過程中來，而不僅僅只是一個(gè)買賣關(guān)系。