最近，河北的一個(gè)客戶(hù)給我打來(lái)電話。  

“熊老師，我現(xiàn)在真是有點(diǎn)煩！現(xiàn)在做得時(shí)間長(zhǎng)點(diǎn)的員工積極性都不如從前了，新進(jìn)的員工上手又慢，業(yè)績(jī)總是不理想。我想，可能是在薪酬設(shè)計(jì)方面上出了點(diǎn)問(wèn)題，但又不知道該怎么設(shè)計(jì)。您是否有現(xiàn)成的薪資制度可以借鑒？或者干脆幫我設(shè)計(jì)下吧�！�  

結(jié)合上述這個(gè)案例，我想借此專(zhuān)門(mén)談?wù)勀笅腴T(mén)店薪酬設(shè)計(jì)的一些注意事項(xiàng)。  

據(jù)我對(duì)母嬰行業(yè)的觀察與了解，母嬰門(mén)店老板專(zhuān)門(mén)去學(xué)習(xí)薪酬設(shè)計(jì)的還是少之又少，國(guó)內(nèi)好像開(kāi)設(shè)這樣的課程的機(jī)構(gòu)也不是很多，尤其是針對(duì)母嬰的。  

因此，大部分母嬰門(mén)店的薪酬設(shè)計(jì)，都是由廠家?guī)兔υO(shè)計(jì)或?qū)W習(xí)同行、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的薪資而設(shè)定的，即：“底薪+提成”。  

至于薪酬的戰(zhàn)略是什么，如何與門(mén)店的戰(zhàn)略，目標(biāo)相吻合，為什么是這樣設(shè)計(jì)的，有哪些優(yōu)點(diǎn)和不足，我想，很多門(mén)店老板是很難說(shuō)出個(gè)所以然來(lái)的。  

我們經(jīng)�？吹竭@樣的現(xiàn)象：門(mén)店的銷(xiāo)售策略在不斷變化與調(diào)整，尤其是當(dāng)下熱議的母嬰新零售，但員工薪資狀況依舊。  

可以說(shuō)，薪資根本沒(méi)有發(fā)揮支撐組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的功能。門(mén)店目標(biāo)銷(xiāo)量完成的多與少與員工的關(guān)聯(lián)不是很大，員工與門(mén)店老板的目標(biāo)并非完全一致，利益也沒(méi)有高度趨同。這點(diǎn)導(dǎo)致了門(mén)店業(yè)績(jī)并未按預(yù)期的方向發(fā)展，多數(shù)門(mén)店存在這個(gè)問(wèn)題。  

對(duì)此我的觀點(diǎn)是：薪資體系設(shè)計(jì)必須確保客戶(hù)，員工，老板三者之間的利益高度趨同，否則注定是先天不足，其中，以組織的戰(zhàn)略為中心，是薪酬設(shè)計(jì)的重中之重。因此，設(shè)計(jì)薪酬時(shí)，要注意以下幾點(diǎn)：  

作為門(mén)店的經(jīng)營(yíng)者或管理者，必須清楚，你組織或門(mén)店的戰(zhàn)略到底是什么。  

通俗的說(shuō)，戰(zhàn)略就是你在一段時(shí)間內(nèi)（短期，中期，長(zhǎng)期）要完成的事情，以及要采取的全面計(jì)劃和策略。

從執(zhí)行層面來(lái)看，就是你要實(shí)現(xiàn)多少銷(xiāo)售目標(biāo)，為實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，你需要什么樣的組織架構(gòu)，需要設(shè)置哪些崗位，需要聘請(qǐng)多少人員，人均單產(chǎn)預(yù)估是多少，計(jì)劃在人員費(fèi)用方面投入多少個(gè)點(diǎn)用于薪酬的核算，超額了多少（總量或者某些戰(zhàn)略、主推單品），給予什么獎(jiǎng)勵(lì)等等。  

為此，你必須清楚每月/每季/每年的最低目標(biāo)、基本目標(biāo)、沖刺目標(biāo)分別為多少,這樣一來(lái)，相應(yīng)地拿多少金額出來(lái)獎(jiǎng)勵(lì)就很清楚了。  

同時(shí),要實(shí)現(xiàn)“多勞多得，少勞少得，不勞不得”的充分激勵(lì)薪酬策略，按貢獻(xiàn)進(jìn)行分配，就必須打破目前很多母嬰門(mén)店靠提成（提成的獎(jiǎng)勵(lì)最大的弊端會(huì)造成老板的目標(biāo)與員工的目標(biāo)不一致）且平均分配的現(xiàn)象，同時(shí)實(shí)施門(mén)店的績(jī)效管理，也是完善母嬰門(mén)店薪酬戰(zhàn)略設(shè)計(jì)的重中之重。  

為了更好地闡述清楚人力成本的核算，現(xiàn)舉例說(shuō)明：  

張總在北方某縣城開(kāi)了家一百平方米左右的門(mén)店，月租金大概在6000-10000元左右（這是一個(gè)初步的數(shù)據(jù)，會(huì)隨著很多因素發(fā)生變化），每月水電費(fèi)大概在500-800元之間，雜費(fèi)在1000-2000元之間，人員編制三人（店長(zhǎng)1人，月薪3500元；店員1人，月薪2200左右；收銀1人，月薪2200元），人力固定成本每月維持在7900元，門(mén)店每月固定成本維持在15400-20700元。  

張總開(kāi)的母嬰門(mén)店當(dāng)下綜合毛利率按40%計(jì)算，因此，其盈虧平衡點(diǎn)必須維持在38500-51750元。考慮到張總的投資回報(bào)率，按月均15000元回報(bào)，門(mén)店的銷(xiāo)售額最低必須維持在76000-89250元。考慮到還有些浮動(dòng)的支出（獎(jiǎng)金，買(mǎi)贈(zèng)，團(tuán)隊(duì)建設(shè)及福利等），因此門(mén)店的最低銷(xiāo)售目標(biāo)必設(shè)置10萬(wàn)，基本目標(biāo)12萬(wàn)，沖刺15萬(wàn)。  

10萬(wàn)之內(nèi)人員的收入就是之前的固定收入，達(dá)到12萬(wàn)或15萬(wàn)，超出銷(xiāo)量部分產(chǎn)生的利潤(rùn)，可根據(jù)實(shí)際比例進(jìn)行分配，如達(dá)到12萬(wàn)，超出20000的40%等于8000元，可根據(jù)具體實(shí)際情況按崗位比例進(jìn)行劃分。以此類(lèi)推，門(mén)店各崗位人員的工作積極性就能被充分調(diào)動(dòng)。  

在設(shè)計(jì)薪酬戰(zhàn)略及薪酬結(jié)構(gòu)的時(shí)候，還必須考慮員工要什么，你才能更好地進(jìn)行匹配。  

比如，人最重要的是追求安全感，因此你的底薪必須保證員工的基本生活。而要給他們更好的希望和愿景，即做得好可以帶來(lái)什么，則可以拆分浮動(dòng)收入。  

浮動(dòng)收入包括獎(jiǎng)金、提成、績(jī)效等�？�(jī)效每月都必須做，獎(jiǎng)金根據(jù)你要推動(dòng)什么，可變化；同時(shí)建議逐步放低提成，或者根據(jù)門(mén)店的實(shí)際情況，實(shí)行暫定性或階段性的提成，這些都是需要結(jié)合場(chǎng)景和你想要的目標(biāo)來(lái)進(jìn)行設(shè)計(jì)的；福利更是如此，諸如生日獎(jiǎng)品，旅游，節(jié)假日休息或三節(jié)福利，外出學(xué)習(xí)及內(nèi)訓(xùn)，五險(xiǎn)等等。否則就會(huì)出現(xiàn)，錢(qián)雖然花了，但員工還不認(rèn)賬。這不是很委屈嗎？  

在薪資設(shè)計(jì)的時(shí)候還要考慮客戶(hù)，這點(diǎn)也很重要。  

很多門(mén)店老板看到這個(gè)問(wèn)題時(shí)，都會(huì)有疑問(wèn)。實(shí)質(zhì)上，薪資要結(jié)合客戶(hù)的概念，一方面指的是你的薪資考核指標(biāo)會(huì)牽涉到客戶(hù)，畢竟你所有的收入及費(fèi)用都是來(lái)源于客戶(hù)，脫離了客戶(hù)，基本以上都是無(wú)稽之談，如新客戶(hù)的開(kāi)發(fā)數(shù)量、老客戶(hù)的回購(gòu)、客單價(jià)、客戶(hù)的滿(mǎn)意度、戰(zhàn)略新品的銷(xiāo)量、每月/每周需要維護(hù)多少新老客戶(hù)、如何維護(hù)、誰(shuí)來(lái)檢查、為完成這些工作,店員的學(xué)習(xí)內(nèi)容及課時(shí)等等。  

另一方面，以上這些指標(biāo)具體的標(biāo)準(zhǔn)是什么？誰(shuí)來(lái)評(píng)估？這些都要與薪酬掛鉤,從而在薪酬戰(zhàn)略的層面上確保組織的目標(biāo)與門(mén)店各崗位的目標(biāo)一致，只有這樣,才能推動(dòng)門(mén)店向精細(xì)化,服務(wù)化,標(biāo)注化轉(zhuǎn)型。  

綜上，薪酬才能更好地推動(dòng)門(mén)店轉(zhuǎn)型，才能更好地推動(dòng)業(yè)績(jī)的提升，也能更好地確保客戶(hù)、員工、老板三者之間的利益趨同，從而提升門(mén)店核心競(jìng)爭(zhēng)力，確保組織（門(mén)店）可持續(xù)發(fā)展。（熊建平）