奶粉在母嬰里面占了非常大的比例，奶粉的四大趨勢(shì)以及品牌和渠道里面整合的機(jī)會(huì)。

個(gè)趨勢(shì)：行業(yè)在非�？焖俚募�中，小品牌在快速的泡沫化。

一個(gè)驅(qū)動(dòng)因素就是市場(chǎng)對(duì)品牌的自然集中。不管發(fā)達(dá)國(guó)家還是發(fā)展中國(guó)家，不管是新興市場(chǎng)還是成熟市場(chǎng)，奶粉集中度非常高的。前三大品牌占到70%、80%的份額。消費(fèi)者一般很少知道第四個(gè)品牌。在本土性的區(qū)域的小品牌，在奶粉里面非常的明顯。我們看一下最新的數(shù)據(jù)，泰國(guó)前三名份額92%，菲律賓前三名市場(chǎng)超過(guò)80%，馬來(lái)西亞前三名是超75%，印尼是前三名份額88%。一旦寡頭壟斷確立，這個(gè)市場(chǎng)是很難動(dòng)搖。

另一個(gè)驅(qū)動(dòng)小品牌很快消失的因素就是政策。新的《食品安全法》推出以及奶粉配方注冊(cè)制，這些日子就會(huì)正式出臺(tái)。有的說(shuō)5個(gè)系列15個(gè)SKU，最后也可能3個(gè)系列9個(gè)SKU。市場(chǎng)上大家說(shuō)得比較多的可能需要消滅掉一千個(gè)，到兩千個(gè)產(chǎn)品。

對(duì)中國(guó)奶粉未來(lái)的格局做一些預(yù)測(cè)：中國(guó)未來(lái)奶粉的格局是雀巢和達(dá)能兩大集團(tuán)+兩個(gè)本土品牌的格局。目前前三名的市場(chǎng)總額占有率是40%，集中度不高。國(guó)產(chǎn)小品牌市場(chǎng)份額持續(xù)下降，包括國(guó)產(chǎn)品牌利用渠道優(yōu)勢(shì)推出的專(zhuān)銷(xiāo)產(chǎn)品，由于缺乏品牌投入，已經(jīng)顯示出了后繼乏力，今明兩年將快速泡沫化。奶粉的各種概念已經(jīng)消費(fèi)完了，質(zhì)量問(wèn)題其實(shí)已經(jīng)不是問(wèn)題，奶粉快消品屬性更加明顯，消費(fèi)者只會(huì)記住少數(shù)幾個(gè)品牌。新的食品安全法實(shí)施，以及奶粉配方管理辦法即將實(shí)施，將極大壓縮市場(chǎng)上的奶粉品牌，對(duì)三四五線市場(chǎng)是一個(gè)機(jī)會(huì)。廠家將回歸到精簡(jiǎn)產(chǎn)品系列，提升供應(yīng)鏈效率，專(zhuān)注品牌的道路上來(lái)。順帶說(shuō)一下雅士利。雅士利有比較大的背景，中糧，蒙牛，達(dá)能、ARLA等這些股東在資金、技術(shù)和品牌上支持雅士利，因此經(jīng)營(yíng)雅士利是大家一個(gè)好的選擇。

第二個(gè)趨勢(shì)：價(jià)格的國(guó)際接軌。

個(gè)驅(qū)動(dòng)因素就是原料的價(jià)格。2014年全球奶粉漲到五千多美元一噸，今年快速下降，GDT平臺(tái)上價(jià)格7月份曾跌到1848美元一噸。

第二個(gè)驅(qū)動(dòng)因素就是出口國(guó)貨幣貶值。歐元澳元對(duì)人民幣都有比較大幅度的貶值。

第三個(gè)驅(qū)動(dòng)因素就是跨境電商。在國(guó)家支持下，海淘從游擊隊(duì)變成了跨境電商正規(guī)軍。國(guó)家開(kāi)始做跨境電商的時(shí)候，是為了支持中國(guó)的出口行業(yè)。在去年開(kāi)始，尤其是今年下半年開(kāi)始發(fā)生了一些比較微妙的變化。國(guó)家既鼓勵(lì)進(jìn)口又鼓勵(lì)出口，雙向鼓勵(lì)了，出了很多的政策支持。中國(guó)進(jìn)口的嬰幼兒奶粉水貨市場(chǎng)在2012年-2014年增長(zhǎng)達(dá)47%。預(yù)計(jì)未來(lái)五年增長(zhǎng)率在17%。去年大概13%是水貨。

跨境電商沖擊是肯定的，因?yàn)榭缇畴娚炭梢酝硕悾�你個(gè)人購(gòu)買(mǎi)沒(méi)有退稅的，但是跨境電有退稅，有物流的優(yōu)勢(shì)，它的成本比海淘還低。

這個(gè)接軌后果，對(duì)國(guó)產(chǎn)品牌影響，當(dāng)年發(fā)生紅酒行業(yè)的故事正在奶粉行業(yè)出現(xiàn)。就是顛覆了中國(guó)奶粉以前高價(jià)格、高毛利和高費(fèi)用的商業(yè)模式，摧毀了國(guó)產(chǎn)品牌的渠道推力，也抵消了國(guó)產(chǎn)品牌和跨國(guó)品牌長(zhǎng)期對(duì)峙的線下渠道優(yōu)勢(shì)。之前本土品牌更多的通過(guò)渠道，通過(guò)終端的費(fèi)用支持和消費(fèi)者攔截，現(xiàn)在一個(gè)價(jià)格下來(lái)，抵消了。

第三個(gè)趨勢(shì)：國(guó)內(nèi)品牌不能坐以待斃，海外建廠，整合國(guó)際資源，提升品牌力。

包括我們雅士利和達(dá)能的合作和ARLA的合作，貝因美和恒天然的合作，還有最近合生元收購(gòu)澳洲保健品公司。澳優(yōu)的全球化布局做得不錯(cuò)，確實(shí)做得非常好，我對(duì)澳優(yōu)顏總非常佩服。

第四個(gè)趨勢(shì)：線上線下的快速的融合。

今年，可以說(shuō)是奶粉在母嬰渠道是盛極而衰的轉(zhuǎn)折年，也是轉(zhuǎn)型年。

個(gè)驅(qū)動(dòng)因素從消費(fèi)端來(lái)說(shuō)，這一代都是85、90后，他們是互聯(lián)網(wǎng)生活方式最忠實(shí)的實(shí)踐者，他們從出生就接觸互聯(lián)網(wǎng)。

第二個(gè)驅(qū)動(dòng)因素就是廠商端，次渠道變革大家都清楚， 就是可口可樂(lè)和康師傅引領(lǐng)的通路精耕，把經(jīng)銷(xiāo)商變成了郵差，那我們中糧（可樂(lè)），逐年把一批、二批，把經(jīng)銷(xiāo)商砍掉，最后直控終端。我們中糧（可樂(lè)）有80%業(yè)務(wù)是我們自己業(yè)務(wù)員拿的。這些經(jīng)銷(xiāo)商都是郵差，都是配送商。那個(gè)時(shí)候康師傅和可口可樂(lè)渠道變革成功了。當(dāng)經(jīng)銷(xiāo)商知道要把我變成郵差的時(shí)候就會(huì)抵制，后來(lái)沒(méi)有人成功�，F(xiàn)在，結(jié)合移動(dòng)互聯(lián)，這個(gè)渠道變革會(huì)來(lái)得更兇猛一些。在奶粉領(lǐng)域，最近都在“砍”經(jīng)銷(xiāo)商，貝因美也砍掉經(jīng)銷(xiāo)商，實(shí)際上大家在做同樣事情。

第三個(gè)驅(qū)動(dòng)因素就是門(mén)店端，門(mén)店端通過(guò)觸網(wǎng)、微店、APP等線上線下的融合，突出社區(qū)和體驗(yàn)，以抵御互聯(lián)網(wǎng)的侵襲。我們接觸了很多，很多門(mén)店老板在做這個(gè)事情。

那么“互聯(lián)網(wǎng)+”帶來(lái)了什么？以前我們奶粉好賣(mài)，確實(shí)是非常好的產(chǎn)業(yè)，批發(fā)出來(lái)，很容易就賣(mài)掉。現(xiàn)在看來(lái)可能不是這樣的。從廠商品牌方，可能要通過(guò)移動(dòng)互聯(lián)的技術(shù)來(lái)幫助渠道加強(qiáng)管理，提升消費(fèi)者的服務(wù)。同時(shí)我們加大對(duì)終端的投資，推動(dòng)渠道跟終端的整合。那么經(jīng)銷(xiāo)商必須拋棄舊的思維。今年京東搞了一個(gè)項(xiàng)目就是渠道下沉，在互聯(lián)網(wǎng)上搞了批發(fā)下沉，所有的終端門(mén)店直接上去下單。實(shí)際上就是網(wǎng)上批發(fā)市場(chǎng)，京東把這個(gè)貨配送到你的終端，你的門(mén)店。

所以我說(shuō)既有品牌，又有終端，又能融合移動(dòng)互聯(lián)的，橫跨整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的公司將會(huì)成為渠道的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

下面再來(lái)談一下品牌和渠道的整合。

每個(gè)老板都想怎么發(fā)財(cái)，你的夢(mèng)想是什么？我們要實(shí)現(xiàn)這個(gè)夢(mèng)想要做什么？互聯(lián)網(wǎng)的老板已經(jīng)賺錢(qián)了，拿到錢(qián)了，所以我這里說(shuō)的主要針對(duì)這個(gè)母嬰實(shí)體店。首先要活著，從互聯(lián)網(wǎng)到門(mén)店，對(duì)實(shí)體門(mén)店有很大的侵襲，線下廠商品牌這一端也在改變，在這個(gè)前后夾擊的惡劣環(huán)境下活著。

去年開(kāi)始，各類(lèi)渠道紛紛轉(zhuǎn)型融合，提升自身的價(jià)值。這里面母嬰渠道轉(zhuǎn)型最復(fù)雜，也最多樣化。呈現(xiàn)單體母嬰連鎖化、連鎖母嬰KA化和電商化。我們看到，傳統(tǒng)KA渠道，在奶粉領(lǐng)域持續(xù)萎縮。到2018年不到20%。一些大的傳統(tǒng)的渠道也在改進(jìn)。他現(xiàn)在增設(shè)了母嬰的專(zhuān)區(qū)。另外網(wǎng)絡(luò)渠道發(fā)展非�？�，通過(guò)外資品牌的進(jìn)入，同時(shí)向?qū)嶓w店侵襲。

我們看一下連鎖母嬰渠道：大的連鎖在加速擴(kuò)張，新設(shè)和收購(gòu)門(mén)店，優(yōu)化區(qū)域和整體布局，類(lèi)KA經(jīng)營(yíng)；大連鎖通過(guò)移動(dòng)互聯(lián)和京東POP店、天貓旗艦店、淘寶店觸網(wǎng)；小連鎖通過(guò)組建自己的商貿(mào)公司，在供應(yīng)端爭(zhēng)取更多的發(fā)言權(quán)；單店加盟在加速；都在增加體驗(yàn)的內(nèi)容粘住用戶。之前阿拉小優(yōu)的李總從光明出來(lái)，拿了幾百個(gè)沒(méi)有管理的門(mén)店，他講他的理想，當(dāng)時(shí)既沒(méi)有產(chǎn)品也沒(méi)有渠道，我聽(tīng)完了覺(jué)得他一定能夠成，我說(shuō)我給你一款產(chǎn)品。雅士利是個(gè)給阿拉小優(yōu)產(chǎn)品的大品牌。最近，我們把原罐進(jìn)口的Arla一款產(chǎn)品也給了他們。到今年，阿拉小優(yōu)加盟店加起來(lái)會(huì)有三千多個(gè)店，非�？斓陌l(fā)展。

不管品牌，還是傳統(tǒng)的母嬰店來(lái)說(shuō)，面對(duì)互聯(lián)網(wǎng)擠壓時(shí)也不要過(guò)分焦慮，對(duì)品牌商來(lái)說(shuō)，依托實(shí)體門(mén)店的傳統(tǒng)營(yíng)銷(xiāo)手段仍然是有效的，尤其是在三至五線市場(chǎng)，如路演、大篷車(chē)、店推、抽獎(jiǎng)、等這些活動(dòng)仍然非常有效。所以那天和咔哇熊的余總聊，你咔哇熊一個(gè)全新品牌為什么到現(xiàn)在能夠拿到三個(gè)億訂單？就是拿著傳統(tǒng)的玩法在三、四、五線市場(chǎng)銷(xiāo)售，仍然有效的。

站在當(dāng)下怎么看未來(lái)，就是四個(gè)趨勢(shì)對(duì)母嬰門(mén)店經(jīng)營(yíng)的影響。

大趨勢(shì)行業(yè)快速集中，小品牌加速泡沫化，我們需要優(yōu)化品牌和產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)，精選能夠長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)的品牌。拋棄高利潤(rùn)的經(jīng)營(yíng)思維和粗放式的經(jīng)營(yíng)方式。

第二個(gè)趨勢(shì)就是價(jià)格國(guó)際接軌，部分外資品牌受到跨境電商沖擊很大，供應(yīng)也不穩(wěn)定，要適當(dāng)減少經(jīng)營(yíng)。去年初我跟優(yōu)一母嬰談過(guò)一次合作，他們還驕傲的說(shuō)不做國(guó)產(chǎn)品牌，只做外資強(qiáng)勢(shì)品牌。然而今年5月我再去，他們說(shuō)一定要做雅士利，因?yàn)樗�辛辛苦苦把�?ài)他美可瑞康培養(yǎng)好了，消費(fèi)者轉(zhuǎn)身就去了蜜芽買(mǎi)99元的啦。實(shí)際上線上是這樣，線下也是這樣。另外國(guó)產(chǎn)品牌也在對(duì)接國(guó)際資源，我們的品質(zhì)也在不斷提升，所以大家要增加國(guó)產(chǎn)品牌的經(jīng)營(yíng)。

第三是線上線下的融合，突出社區(qū)屬性和體驗(yàn)，這是電商所無(wú)法替代的；利用移動(dòng)互聯(lián)，跨界聯(lián)盟，建立社區(qū)母嬰生活圈和微銷(xiāo)售。

小品牌的老板也要像大的企業(yè)一樣思考，我們現(xiàn)在小，并不意味著我以后不會(huì)做大。怎么樣像大企業(yè)一樣思考？就是定位，你把自己放在什么樣的區(qū)域、什么細(xì)分行業(yè)發(fā)展，我有什么比較優(yōu)勢(shì)，把自己的定位清楚。我們接觸了太多的渠道商，我們沒(méi)有投資渠道，但是我們一直在做研究。三菱、伊藤忠是日本大的商社，同時(shí)也是日本的物流商和零售終端，他們是怎么上游做到下游的？他們抓住你們這些渠道老板的一個(gè)窗口期，就是你們的二代不肯接你們班，然后買(mǎi)下來(lái)。因?yàn)樗麖男】粗�他的父母辛辛苦苦搬貨，賺辛苦錢(qián)。他上了學(xué)，覺(jué)得你的生意不是高尚的，絕對(duì)不會(huì)接你的班。那你現(xiàn)在就需要開(kāi)始布局了。大家要考慮你的渠道沒(méi)有衰弱之前，沒(méi)有接班人之前，要把你的實(shí)體店如何賣(mài)個(gè)好價(jià)錢(qián)。包括品牌的快速集中，大品牌收了小品牌，小品牌就是沒(méi)有了，這是大家經(jīng)常講的一句話，外資品牌收購(gòu)了中國(guó)品牌，中國(guó)品牌就消失了。其實(shí)，品牌商不可能對(duì)所有品牌都進(jìn)行投資，這個(gè)是不可能的，品牌投資是很貴的事情，他必須有選擇。那些很早就把自己的品牌，在品牌衰退之前、集中之前賣(mài)掉的人是聰明的人。

母嬰行業(yè)觀察統(tǒng)計(jì)了1-8月行業(yè)的投融資數(shù)據(jù)，我們發(fā)現(xiàn)母嬰行業(yè)所有的投融資項(xiàng)目百分之百都是互聯(lián)網(wǎng)的。真是不可思議，讓人感覺(jué)這種現(xiàn)象很荒謬，線下門(mén)店辛辛苦苦干活、而且占據(jù)了所有渠道超過(guò)半數(shù)以上的銷(xiāo)量，但是卻沒(méi)人愿意給投資融資，那我們就能不能好好包裝好我們自己，找到好的買(mǎi)家賣(mài)出去。賣(mài)給誰(shuí)呢？

但看蜜芽的資料和業(yè)務(wù)優(yōu)勢(shì)，密芽的兩個(gè)戰(zhàn)略，一個(gè)戰(zhàn)略就是圍繞母嬰供應(yīng)鏈上下游去做，還包括母嬰服務(wù)的供應(yīng)鏈；這是要做物流還是生產(chǎn)，還是品牌總代，大品牌不會(huì)給，還是金融？我想了半天，上下游只有做門(mén)店。第二蜜芽基于整個(gè)母嬰用戶群體生命周期做拓展。有人說(shuō)蜜芽是去寶貝化，如果蜜芽不做這個(gè)行業(yè)就算了，跟我們不是一個(gè)圈的。如果蜜芽做這個(gè)行業(yè)，蜜芽沒(méi)有什么別的選擇，蜜芽基于價(jià)格的商業(yè)模式不具有持續(xù)性。未來(lái)收購(gòu)線下實(shí)體店是選擇。

京東要開(kāi)1000家母嬰實(shí)體體驗(yàn)店，他那個(gè)方向應(yīng)該是對(duì)的，他應(yīng)該做這個(gè)事情。就擔(dān)心京東做這個(gè)事情只是因?yàn)閯��?qiáng)東結(jié)婚了，很快就要有寶寶了。這個(gè)就很麻煩。因?yàn)槲覀冎�道馬云當(dāng)時(shí)有了小孩，他們?cè)茥骰�金就曾開(kāi)始投母嬰，如優(yōu)一母嬰，后來(lái)又退出了。也擔(dān)心劉強(qiáng)東會(huì)出現(xiàn)這樣的事情，現(xiàn)在結(jié)婚了，快有寶寶了，要給自己的寶寶有一個(gè)好的產(chǎn)品，安全的東西，孩子大了，又不干了。

除了線上整合線下外，線下的品牌商，國(guó)產(chǎn)品牌，也可以通過(guò)母嬰品牌的整合，我們?cè)�有的高價(jià)格高毛利高費(fèi)用的經(jīng)營(yíng)方式?jīng)]有了，怎么辦？我們國(guó)產(chǎn)品牌會(huì)重新來(lái)。一方面可以整合資源，學(xué)外資品牌一樣講故事，增加線上品牌的投入，這個(gè)沒(méi)有問(wèn)題。但是到3-5線城市強(qiáng)化原有的推廣方式，傳統(tǒng)營(yíng)銷(xiāo)手段仍然是有效的。另一方面為單體的、小的連鎖門(mén)店開(kāi)發(fā)OTO管理系統(tǒng)，提高服務(wù)質(zhì)量。另外，就是通過(guò)母嬰渠道直接投資，推動(dòng)渠道的整合。

如果要把門(mén)店要賣(mài)個(gè)好價(jià)錢(qián)，就是要站在未來(lái)看今天，通過(guò)規(guī)范門(mén)店管理，提升門(mén)店價(jià)值。要投資門(mén)店，我們怕什么？會(huì)員管理方面，會(huì)員資料殘缺，活躍會(huì)員少，會(huì)員流失率高 。財(cái)務(wù)方面，股權(quán)關(guān)系債權(quán)關(guān)系復(fù)雜，有沒(méi)有規(guī)范的財(cái)務(wù)報(bào)表，門(mén)店和老板之間的公私賬戶牽扯不清，員工沒(méi)有社保公積金。這些都會(huì)導(dǎo)致無(wú)法準(zhǔn)確評(píng)價(jià)門(mén)店收入成本和并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)。什么品牌賺錢(qián)就做什么，SKU及庫(kù)存管理混亂，沒(méi)有形成基于社區(qū)的門(mén)店品牌品牌。沒(méi)有或甚少體驗(yàn)服務(wù)；體驗(yàn)服務(wù)追風(fēng)，沒(méi)有特色；社區(qū)型體驗(yàn)特色比較弱。

最后分享一個(gè)故事。SIG康美包裝，牛奶行業(yè)很重要的公司，這個(gè)人曾經(jīng)是康美包裝老板。開(kāi)始不知道他的公司怎么樣，他公司非常小，只有十幾個(gè)人，半層樓。這個(gè)老板講他發(fā)財(cái)?shù)墓适�，他以前是拖�?chē)司機(jī)，開(kāi)大卡車(chē)的。因?yàn)榻Y(jié)婚，生活需要相對(duì)穩(wěn)定，就開(kāi)了文具店。這個(gè)人比較會(huì)管理，小店管得很好，有人上門(mén)買(mǎi)它的文具店，他想價(jià)錢(qián)還可以就賣(mài)了。然后又找了一個(gè)地方開(kāi)第二個(gè)文具店，他組織貨源，店面布置、收銀系統(tǒng)搞得很好，結(jié)果又有人想買(mǎi)，價(jià)格合適他又賣(mài)了。這時(shí)候，他心想這可能是一個(gè)生意，于是就搞起了文具店連鎖加盟，他開(kāi)了很大的文具連鎖店。很快又有人來(lái)買(mǎi)，資本總是多的，這個(gè)世界不差錢(qián)。他就把這個(gè)文具連鎖店賣(mài)掉了。他賺了桶金，有錢(qián)之后就回了新西蘭念了MBA，又學(xué)了一整套完整的理念，出來(lái)就成立了這個(gè)Rank Group公司。這個(gè)公司開(kāi)始干什么？他以前做文具的，跟這些都有感情，所以他開(kāi)始在上游做投資了，收購(gòu)紙包裝，我見(jiàn)他那會(huì)，他的交易都是都是十億美金以上的交易。他就是開(kāi)了文具店成了世界福布斯前二百名的富豪。大家不要覺(jué)得大家做的是很小的生意，當(dāng)你把這個(gè)生意做成一個(gè)交易來(lái)做的時(shí)候，買(mǎi)賣(mài)生意的時(shí)候，你就有可能像他現(xiàn)在這樣成為全球富豪。