決定一個業(yè)態(tài)變革的因素主要有三個方面：消費者的變化、市場競爭環(huán)境的變化以及商品市場發(fā)展的變化。對于當下的母嬰行業(yè)而言，以上三大因素已經(jīng)發(fā)生了巨大改變。

就消費者而言，在這十幾年中，消費者對母嬰店的要求經(jīng)歷了從滿足能夠買到專業(yè)商品，到追求商品品質，再到重視消費體驗的重大轉變。也就是說，當今的消費者已經(jīng)歷過滿足需求、重視品質、關注體驗的三度迭代。在這種高度迭代的消費環(huán)境下，母嬰店必須全面關注消費者的各方面關切，任何一個方面的缺失，都會嚴重影響門店的經(jīng)營。

關于市場競爭環(huán)境，當前母嬰零售市場已經(jīng)呈現(xiàn)飽和態(tài)勢，競爭非常激烈，并且這種激烈的競爭局面將會在今后一段時間內繼續(xù)保持。在此背景下，一些母嬰零售店面臨業(yè)績增速放緩甚至下降的嚴峻局面。筆者認為，對母嬰零售業(yè)這一年輕業(yè)態(tài)來講，競爭才剛剛開始，所以變革調整，重樹企業(yè)優(yōu)勢，尋求健康的發(fā)展模式異常重要。

關于商品市場，母嬰店的誕生緣于母嬰商品深度發(fā)展的需求。從目前的母嬰商品發(fā)展趨勢來看，未來它將繼續(xù)沿著深度化方向發(fā)展。商品功能和商品品類將進一步細分，同時，商品的垂直發(fā)展將更加深化。當然，隨著消費需求的提升，更多具有創(chuàng)新性的商品將產生。今后，商品市場的變化將會深度影響母嬰店的商品經(jīng)營，特別在商品組合、商品表現(xiàn)等方面。如果不能跟上這種變化，母嬰店很有可能將會被淘汰。

受以上三大變革因素影響，筆者認為，未來母嬰店可以往如下十二個方向進行變革。

01目標顧客定位由模糊走向精準

孕嬰童市場是一個極寬泛又極具專業(yè)化的市場，也是一個需要極其細分的產業(yè)。它既可以按孕、產、育、康復不同時期的消費需求來區(qū)分；也可以按照嬰、幼、童、學前等不同成長階段來細分；更可以按食、衣、住、玩、行、健康、智力開發(fā)、學習、運動等需求來劃分。除了產品品類之外，它還有中、低、高等不同消費層次的差異。這些不同的需求和差異應該在母嬰店的實際經(jīng)營中得到充分體現(xiàn)。

正如母嬰營養(yǎng)品葆嬰的廠家代表史見新所指出的：零售店必須結合了商圈特點、競爭環(huán)境、顧客結構、門店面積和品類優(yōu)勢，確定門店的定位和調整目標顧客，明確要放棄和要吸引的顧客。每一家店，都只能選擇一群相似顧客做好一類生意。如果誰的生意都想做，最后結果就是誰的生意都做不成。結合經(jīng)營所長，圍繞定位目標顧客設計好需求提供。

但遺憾的是，目前國內很多母嬰店還沒有認識到消費者需求的差異化，門店定位也十分模糊，甚至沒有門店定位。調整目標顧客的管理，由沒有定位、定位模糊走向精準定位是母嬰店改革的首要任務。只有知道為誰開店，才能把店開好。

02由單一集客品項走向更多的商品集客力

集客是門店經(jīng)營的基礎。所謂集客就是吸引目標商圈中更多的顧客到店，以及增加他們的到店頻次。零售店是以銷售商品為主要手段，因此提升門店商品的集客力是最為核心的經(jīng)營要素。只有商品具有集客力，才能吸引顧客，最終達到健康經(jīng)營的效果。

縱觀目前的母嬰店，商品的集客功能缺乏已十分明顯。在大部分母嬰店中，奶粉是最重要的集客品項，有的門店這一品項占據(jù)銷售的一半以上。當然，也有的門店增加了嬰兒洗澡、照相等相關服務項目，個人認為，這些項目的集客能力究竟有多大還需觀察。

其實，母嬰店還是有非常多的集客品類可以選擇，雖然這是一項比較復雜的系統(tǒng)工程。選擇集客商品的原則主要從市場商品需求量相對較大，消費周期更短，更能滿足目標顧客需求的商品中選擇。除了奶粉、紙尿褲之外，以健康、營養(yǎng)為特色的孕產婦主食、嬰幼兒主食也有著非常重要的嘗試價值。這些商品的調整、增加，必將會更能吸引顧客到店。

03由不完善的品類組合走向科學的品類管理

所謂品類管理就是在認真分析目標顧客需求的基礎上，根據(jù)自己的經(jīng)營定位，對門店相關品類的商品，按照科學原則，進行合理的搭配，形成科學的商品組合。以達到吸引顧客，增加銷售的目的。

從面上分析，目前母嬰店商品管理非常薄弱，經(jīng)營商品的結構、關聯(lián)度、集中度都存在較大問題，總體缺乏有效的品類管理。品類管理是做好母嬰店經(jīng)營的重要基礎。沒有品類管理，門店的經(jīng)營就會混亂，也會讓商品失去對顧客的吸引力。

從品類戰(zhàn)略角度看，門店的品類組合必須有五大類構成：特色品類、目標性品類、常規(guī)性品類、豐富性品類、季節(jié)性品類。這五類商品都非常重要，它們在門店扮演不同的經(jīng)營角色。特色品類是區(qū)分你的門店與其他門店的重要標志，也是吸引顧客的一大品類；目標性品類是經(jīng)營中最重要的品類，對銷售、利潤貢獻最為突出；常規(guī)性品類是消費者最關注，也是門店用于競爭的品類；豐富性品類是滿足顧客補充性購物需求的品類；季節(jié)品類是體現(xiàn)門店季節(jié)特點的品類。

一般而言，做好了品類管理，就會形成合理的銷售產出結構：特色品類能占門店業(yè)績的10%，目標性品類占40%，常規(guī)品類占35%，豐富性品類占10%，季節(jié)品類占5%。當然，有些門店經(jīng)營重點不同，也會有較大差異。但只有保持各個品類商品組合的合理比例，才能保證門店經(jīng)營結構的合理性，母嬰店也不例外。

04由缺乏有效的商品表現(xiàn)走向專業(yè)化經(jīng)營

商品表現(xiàn)是影響門店銷售的重要因素。良好的商品表現(xiàn)是由合理的商品規(guī)劃布局和合理的商品陳列展示共同完成。

母嬰店面對的是一群受到特殊重視的消費群體，經(jīng)營著一些具有特殊功能需求的商品，而非一般大眾消費品。據(jù)此講，重視對購買對象的關愛以及重視商品展示非常關鍵。目前，在開架銷售的零售方式下，“讓商品自己說話”是影響銷售的最重要基礎�？傮w來看，母嬰店商品表現(xiàn)較弱，缺乏科學專業(yè)的表現(xiàn)形式。若要改變這一現(xiàn)狀，必須充分提升商品展示的專業(yè)化。

動線規(guī)劃的專業(yè)化：每個顧客到店購物都有其特殊的消費習慣，而合理的門店動線設計、商品布局，會引導顧客一次購買足所需求的商品，達到“一站購物、一次購足”的效果，從而達到滿足顧客需求，擴大門店銷售的目的。

人文關懷的專業(yè)化：母嬰店因其特殊的服務群體，決定了人文關懷在門店經(jīng)營中的重要價值。所以在門店的設計中（如布局、功能劃分、便利性等方面），要充分體現(xiàn)人文關懷這一原則，更多增加對孕婦、嬰幼兒關懷的要素，只有這樣才能更好體現(xiàn)門店的專業(yè)化。

體驗式陳列的專業(yè)化：從消費群體的自身需求以及母嬰店經(jīng)營的特殊商品分析，體驗式陳列對門店的商品展示意義重大。“生活化分區(qū)、情景式陳列” 是體驗式陳列的核心，即門店按照消費對象日常的生活方式劃分相應的生活區(qū)，在每個生活區(qū)按照其消費方式搭建消費場景，使顧客按照場景找到對應的需求商品。

05由經(jīng)營的同質化走向個性化

目前，母嬰零售市場存在嚴重的同質化經(jīng)營現(xiàn)象，其中包括商品、經(jīng)營手段、促銷方式的同質化。奶粉、紙尿褲、玩具等是母嬰店經(jīng)營的主要商品；會員制、特價促銷是門店的主要經(jīng)營手段。

如果要打破同質化現(xiàn)狀，母嬰店必須根據(jù)市場環(huán)境并結合自身優(yōu)勢，積極尋求商品和服務的差異化經(jīng)營，增強自身的個性化優(yōu)勢。所謂服務差異化意味著企業(yè)要根據(jù)商圈顧客的實際需要，以差異化的服務理念和手段贏得顧客的真正信任，從而搭建起更加穩(wěn)定的顧客關系。

06由以自我為中心、以商品為中心走向真正的以顧客為中心

顧客對零售企業(yè)的價值毋容置疑。當下的母嬰店雖然提出了“以顧客為中心”的口號，但在實際操作中與該口號差之甚遠。

目前絕大多數(shù)母嬰店建立的是以自我為中心、以經(jīng)營商品為中心的經(jīng)營理念，主要表現(xiàn)在以自我的標準和模式去開店。母嬰連鎖店則完全按照一種標準來擴張，而沒有以差異化的經(jīng)營理念去應對不同地區(qū)、不同消費能力、不同競爭環(huán)境下的消費需求。

母嬰營養(yǎng)品葆嬰的廠家代表史見新認為，母嬰店必須建立真正以顧客為中心的經(jīng)營理念，體現(xiàn)自身對顧客的價值。只有充分展現(xiàn)零售自身對于消費者的價值，才能建立良好的顧客關系。

07由流程化走向快速反應的企業(yè)機制

連鎖企業(yè)規(guī)�；�發(fā)展之后，實行嚴格的內部管控，特別是為了防止采購上的腐敗進行的控制是非常必要的。但這也造成了效率低下、反應慢，極不適應當前市場需求，這也是嚴重影響孕嬰店企業(yè)發(fā)展、變革的制約因素。企業(yè)必須建立基于市場變化的快速反應機制，特別是連鎖企業(yè)，必須打破傳統(tǒng)流程化的工作模式，克服總部對各個門店反應遲鈍的工作作風，提升企業(yè)的經(jīng)營效率。

建立基于對各個門店消費變化快速反應的機制：目前的連鎖企業(yè)嚴重忽略了對企業(yè)各個門店的關注，我們必須明確連鎖企業(yè)的健康發(fā)展，是建立在所有門店良性運行的基礎上。企業(yè)必須要建立基于各個門店消費變化的快速反應機制，從總部到門店，成立對消費變化跟蹤、分析、研究的機構與辦法，根據(jù)每個門店的市場變化，及時采取調整措施，防止發(fā)生嚴重背離。

建立基于對不同門店市場商品變化的快速反應機制：近幾年，受消費變化的影響，商品市場變化顯著，傳統(tǒng)的骨干品類、品牌作用弱化，并且商品在不同區(qū)域、不同商圈差異化顯著。同時受競爭的影響，企業(yè)必須針對不同門店的競爭狀況，及時進行商品品類的調整，以增強門店的經(jīng)營活力。因此，企業(yè)必須建立針對不同門店商品市場變化的快速反應機制，包括新品引進、品類調整、商品優(yōu)化，增強門店在商品經(jīng)營上靈活性。

建立基于對企業(yè)各個環(huán)節(jié)高效響應的快速反應機制：由于受專業(yè)化分工的影響，企業(yè)必須建立從采購、商品管理、數(shù)據(jù)管理、營運、營銷等多環(huán)節(jié)的共同高效響應機制，提升企業(yè)的效率與執(zhí)行力。

08由層級制的企業(yè)管理體制走向扁平化

基于門店發(fā)展更加個性化的原則，企業(yè)必須建立更加扁平化的組織架構，減少管理層級，把更多的經(jīng)營權利下放到門店，使門店店長掌握更多的經(jīng)營自主權。如門店布局、商品、品類、供應商調整，顧客管理等。

要建立鼓勵店長創(chuàng)新的機制，現(xiàn)今，再如像沃爾瑪、佳世客一類外資超市嚴格的總部管控體制，已嚴重不適應當前母嬰連鎖企業(yè)的運營需要，必須建立在基于門店靈活經(jīng)營基礎上的管理體制。但在放權的基礎上，總部也要做好及時指導、跟蹤輔導、嚴格考核，形成總部與門店的經(jīng)營合力，而不是一味控制，弱化門店創(chuàng)新，使經(jīng)營陷于僵化。

09由遵循“2080經(jīng)營法則”走向“8020”

隨著消費的換代升級，價值促銷必將取代價格促銷。爆品也將逐步成為過去式。青啤董事長孫明波指出：“企業(yè)不可能以一種商品來應對所有顧客”。堆頭、端架等特殊陳列資源的價值也逐步消失。以往的爆品，是建立在特價、堆放等特殊陳列手段等促銷支持的基礎上。

今后的經(jīng)營環(huán)境，將使母嬰零售企業(yè)的經(jīng)營真正回歸本質：更加準確的消費者定位，更加科學的商品組合，更加豐富的商品推送的零售模式。在這一模式下，孕嬰店企業(yè)必須更準確定位目標顧客，運用更智能的手段抓取目標顧客；必須針對目標顧客的需求建立更加高效的商品組合；門店將以更加豐富的商品提供來滿足消費者的需求。

這一模式的變化，將會影響母嬰門店設計、采購理念、品類管理、盈利模式、運營模式、陳列原則等方面。

注：“2080法則”也稱作帕雷拖法則，就零售而言，即80%的銷售來源于20%的商品。而作者提到的“2080”是指20%的銷售來源于80%的商品。

10由單一的線下或線上零售模式走向全渠道零售

任何一種零售形式的誕生，其選擇權不在零售企業(yè)，而在于消費者。隨著移動互聯(lián)的快速發(fā)展，全渠道零售必將是線下零售和線上零售企業(yè)發(fā)展的必然。這不是選擇與不選擇的問題，而是必須結合的問題。

分析母嬰店發(fā)展線上銷售模式非常重要。2016年的雙十一，從一些數(shù)據(jù)看，線下企業(yè)融合發(fā)展線上業(yè)務有非常大的優(yōu)勢，在業(yè)績的對比之下，被廣為詬病的傳統(tǒng)線下企業(yè)似乎瞬間重煥生機，備受追捧，而電商品牌則“大勢已去”，有種風中凋零的感覺。

從目前的發(fā)展趨勢來看，實體母嬰零售企業(yè)發(fā)展線上有較大優(yōu)勢�？梢越栌米约憾嗄攴e累的實體零售品牌和會員優(yōu)勢，滿足消費者的“到家需要”。目前看，母嬰店可以更好地借用淘寶便利店、京東到家、美團到家等發(fā)展到家模式。

11由傳統(tǒng)零售模式走向智能化零售

隨著人工智能的快速發(fā)展，零售的智能化必將以高效率、低成本、更精準，取代零售業(yè)更多靠人管理的職能，從而使零售業(yè)的發(fā)展進入新的智能零售時期。母嬰零售業(yè)的智能化應該首先在以下三個方面實現(xiàn)突破。

對顧客管理的智能化：重點體現(xiàn)在鎖定和抓取目標顧客、分析目標顧客需求、挖掘目標顧客潛在需求、預測目標顧客需求，進而進行精準推送。

對商品管理的智能化：基于顧客需求的多樣化和商品的豐富度，以及競爭的需要，企業(yè)的商品管理需要借助更加智能化的手段，單純靠人員承擔的品類管理難以勝任。

對供應鏈管理的智能化：連鎖零售企業(yè)必須建立高效的供應鏈系統(tǒng)，該系統(tǒng)是基于消費者、門店銷售、客戶一體化的供應鏈智能管理體系，能提升企業(yè)經(jīng)營效率，降低企業(yè)庫存和供應鏈成本。

12由各自為戰(zhàn)走向聯(lián)合、合作、整合

縱觀目前母嬰流通體系，存在渠道為王，品牌把控渠道，商品流通成本高；廠家、經(jīng)銷商、終端商各自為戰(zhàn)的局面。這種現(xiàn)狀既不適應大品牌規(guī)模化生產的需要，也不適合小廠家的生存，更不適合終端零售企業(yè)對商品組織的需求，最終也就不能真正滿足消費者的需求。必須要有新的、更高效率、更低成本的流通體系來取代。

就母嬰零售行業(yè)而言，需要破除各自為戰(zhàn)的思路，重新規(guī)劃更優(yōu)化的母嬰商品流通模式。因此，聯(lián)合、合作、整合將是必然的選擇。其中，可能是零售企業(yè)的主動整合，或者是廠家的主動整合，亦或是資本跟平臺的主動整合。