最近嬰童圈盛傳一個(gè)演繹過(guò)來(lái)的冷笑話：“一位嬰童從業(yè)者，因生意不景氣，壓力大，睡眠質(zhì)量一直不好，就問(wèn)另一位從業(yè)者，你睡眠怎么樣？對(duì)方回答：像嬰兒般的睡眠。喔；不愧是高手！對(duì)方沉默半晌說(shuō)：是的，半夜經(jīng)常醒來(lái)哭一會(huì)兒再睡……”。

雖是冷笑話，但的確是對(duì)一部分嬰童從業(yè)者現(xiàn)狀的真實(shí)描述。2014年，嬰童行業(yè)悄然的發(fā)生了一些變化，無(wú)論是品牌商還是渠道商，無(wú)論是連鎖店的還是個(gè)體店，大家直觀的感覺(jué)就是生意難做。

很多人認(rèn)為嬰童行業(yè)已經(jīng)進(jìn)入寒冬，那你一定錯(cuò)了，因?yàn)�，這才只是開始。

隨著行業(yè)政策的規(guī)范化、外來(lái)資本的進(jìn)入、行業(yè)的成熟、跨界競(jìng)爭(zhēng)等等，嬰童行業(yè)這塊誘人的蛋糕，正在吸引更多的瓜分者參與進(jìn)來(lái)；做大蛋糕的人，能否分到蛋糕卻還是未知。

2015年，是一個(gè)決定嬰童市場(chǎng)蛋糕劃分量的關(guān)鍵年份。找到趨勢(shì)，站在風(fēng)口，讓自己飛起來(lái)，成為嬰童行業(yè)內(nèi)的企業(yè)與從業(yè)者的當(dāng)務(wù)之急。

筆者通過(guò)對(duì)過(guò)往幾年嬰童行業(yè)現(xiàn)狀的梳理，發(fā)現(xiàn)過(guò)去推動(dòng)?jì)胪�行業(yè)成功的原 因可以用“流量、速度、概念、趨勢(shì)”四個(gè)關(guān)鍵詞來(lái)描述。

流量即銷量。嬰童行業(yè)在過(guò)去幾年得到了迅猛發(fā)展，對(duì)于渠道商而言，開店 即盈利；對(duì)于品牌而言，SKU數(shù)量與營(yíng)業(yè)額成正比；嬰童產(chǎn)品品類得到全面細(xì)化，產(chǎn)品品牌得到了快速膨脹。

速度即效益。過(guò)去幾年，無(wú)論是嬰童品牌商還是渠道商，誰(shuí)的市場(chǎng)開發(fā)速度快，誰(shuí)的市場(chǎng)規(guī)模就大，速度等同于效益；開店速度等同于營(yíng)業(yè)規(guī)模，品牌擴(kuò)張速度等同于企業(yè)效益增長(zhǎng)的速度。一招鮮，吃遍天，從其他行業(yè)拷貝來(lái)的一個(gè)“過(guò)時(shí)”的營(yíng)銷策略，都將直接帶動(dòng)整個(gè)企業(yè)與品牌的競(jìng)爭(zhēng)力。

概念即賣點(diǎn)。行業(yè)發(fā)展還遠(yuǎn)不夠成熟，整個(gè)嬰童行業(yè)還處于一個(gè)賣概念的階段。于是，整個(gè)行業(yè)充滿了假洋鬼子，一個(gè)4、8條碼（分別代表香港與國(guó)外條碼）就可以將產(chǎn)品的價(jià)值向上拔高一截，一個(gè)個(gè)產(chǎn)品概念的提出直接推高了產(chǎn)品的售價(jià)。品牌商在拼命的開發(fā)概念，渠道商在拼命的售賣概念。

趨勢(shì)即風(fēng)口。品牌商也好，渠道商也罷，他們的發(fā)展都得益于整個(gè)行業(yè)的迅猛發(fā)展， 消費(fèi)者需要安全、高端（ 消費(fèi)者將“ 價(jià)高” 等同于“ 質(zhì)優(yōu)”）、有身份的品牌（并不成熟的品牌概念），門店對(duì)售賣產(chǎn)品的毛利率也有著較高的需求等等；行業(yè)趨勢(shì)將品牌商、渠道商送到了“風(fēng)口”，讓大家“飛”了起來(lái)。

現(xiàn)在，整個(gè)行業(yè)正在悄然發(fā)生變化，我們需要對(duì)行業(yè)的后續(xù)趨勢(shì)做出判斷，讓企業(yè)持續(xù)的順應(yīng)趨勢(shì)的發(fā)展，讓自己可以持續(xù)的站在風(fēng)口之上。

基于對(duì)趨勢(shì)的判斷與對(duì)過(guò)往行業(yè)發(fā)展的總結(jié)， 我們提出了嬰童行業(yè)2015年應(yīng)該關(guān)注的幾個(gè)關(guān)鍵詞：聚焦、轉(zhuǎn)型、參與、效益。

聚焦。在行業(yè)門檻變高，資本進(jìn)入，藍(lán)海變?yōu)榧t海，專業(yè)對(duì)抗草根、跨界影響傳統(tǒng)的年代，我們能做得就是充分的發(fā)揮我們已經(jīng)身在其中、先入為主的優(yōu)勢(shì)。

這個(gè)時(shí)候，聚焦顯得尤為重要。與萬(wàn)達(dá)商業(yè)廣場(chǎng)拼店面規(guī)模，我們首要考慮我們是否可以承受三年不盈利之痛；與屈臣氏拼開店速度，我們需要考慮我們的資本與店面拓展能力是否有能力與他們已有的門店布局與背后的雄厚資本相比拼；與線上拼價(jià)格，我們要考慮我們是否具備成本優(yōu)勢(shì)。

顯然，作為一個(gè)起步晚、仍然在快速發(fā)展的朝陽(yáng)行業(yè)；此刻，我們能做的就是積蓄力量，縮小對(duì)抗面，進(jìn)一步強(qiáng)化基于我們核心資源與關(guān)鍵業(yè)務(wù)的優(yōu)勢(shì)，爭(zhēng)取更多的市場(chǎng)主動(dòng)性。

聚焦，有很多著眼點(diǎn)，可以是品牌、可以是渠道、可以是產(chǎn)品還可以是區(qū)域市場(chǎng)！而路徑是一致的，就是基于自己的核心資源與關(guān)鍵業(yè)務(wù)。
有一位資深的嬰童連鎖商，他告訴筆者，他要做的就是“廣積糧緩稱王”；構(gòu)建自己的區(qū)域連鎖品牌，將一個(gè)區(qū)域做精做透；他實(shí)施的是市場(chǎng)聚焦。

還有一位品牌商朋友，他告訴筆者，他要做的就是，塑造自己的企業(yè)價(jià)值，因?yàn)樗�更懂消費(fèi)者，他要通過(guò)為渠道商提供更多的全方位的價(jià)值服務(wù)、提供整套市場(chǎng)解決方案來(lái)贏得渠道客戶，開發(fā)具備產(chǎn)品力的產(chǎn)品來(lái)贏得消費(fèi)者；他實(shí)施的產(chǎn)品聚焦與服務(wù)聚焦。

聚焦，一定要基于企業(yè)的核心資源與核心業(yè)務(wù)。

很多時(shí)候，企業(yè)之所以會(huì)散焦，是經(jīng)營(yíng)者與管理者認(rèn)為聚焦會(huì)使企業(yè)喪失發(fā)展的機(jī)會(huì)，就是做業(yè)務(wù)收縮。而事實(shí)是，聚焦不等同于收縮，而在于將分散的發(fā)力點(diǎn)進(jìn)行聚集進(jìn)而形成合力。

那么，對(duì)于眾多嬰童企業(yè)而言，聚焦的方向到底在哪里呢？

首先，要做得是品牌聚焦，其次是產(chǎn)品聚焦，然后是渠道，最后是市場(chǎng)與推廣方式的聚焦。

很多企業(yè)，說(shuō)我要做我自己的品牌，結(jié)果無(wú)論是產(chǎn)品開發(fā)、渠道拓展還是營(yíng)銷理念，都與自身所建立的品牌價(jià)值主張是不一致的。

舉一個(gè)簡(jiǎn)單的例子，有一個(gè)嬰童連鎖機(jī)構(gòu)，要打造高端的嬰童連鎖品牌，結(jié)果銷售的都是低端的“大眾產(chǎn)品”、門店選址在社區(qū)、裝修也不夠精致，這樣的品牌能否做成高端的品牌呢？

品牌聚焦，一定讓企業(yè)的價(jià)值主張與自己的主營(yíng)業(yè)務(wù)相一致，一定要基于自己的核心資源與關(guān)鍵業(yè)務(wù)。

還有一些品牌商，說(shuō)要做專業(yè)的嬰童產(chǎn)品整合供應(yīng)商，也確實(shí)整合了一些嬰童品牌，但是并不掌控渠道與終端。

開發(fā)的產(chǎn)品全是同質(zhì)化的產(chǎn)品，所有的產(chǎn)品沒(méi)有一個(gè)能夠在渠道內(nèi)形成影響力，而團(tuán)隊(duì)也因?yàn)槠髽I(yè)的戰(zhàn)略而茫然，渠道商并未認(rèn)可品牌商所謂的“品牌”（因?yàn)槿珖?guó)類似整合供應(yīng)的專業(yè)的嬰童配送商很多，無(wú)論是產(chǎn)品品類的數(shù)量還是質(zhì)量、價(jià)格都更具備優(yōu)勢(shì)）。

產(chǎn)品聚焦，在這個(gè)時(shí)代也顯得尤為重要。現(xiàn)在，隨便拿出一個(gè)產(chǎn)品，我們都可以在市場(chǎng)上找出N個(gè)競(jìng)品，在產(chǎn)品過(guò)剩的時(shí)代，產(chǎn)品已經(jīng)不是拼數(shù)量與SKU了，產(chǎn)品要打造出自己核心的競(jìng)爭(zhēng)力，我們稱之為產(chǎn)品力。打造一個(gè)具有產(chǎn)品力的核心產(chǎn)品，是帶動(dòng)全品類與全品牌發(fā)展的基礎(chǔ)。

市場(chǎng)同樣需要聚焦，一個(gè)產(chǎn)品不可能適合全國(guó)銷售，企業(yè)的資源也不支配將全國(guó)市場(chǎng)同步推進(jìn)，我們能做的就是選擇最適合的市場(chǎng)、選擇短期內(nèi)投入產(chǎn)出最高的市場(chǎng)、選擇具備市場(chǎng)潛能更具市場(chǎng)前景的市場(chǎng)進(jìn)行市場(chǎng)拓展。

筆者有一個(gè)品牌商朋友，他一心要構(gòu)建他的“做全國(guó)知名品牌”的品牌帝國(guó)；于是采取的路徑是全國(guó)三十余個(gè)省份同步布局（他認(rèn)為的全國(guó)性品牌就是全國(guó)性的市場(chǎng)布局），全面開花；而沒(méi)有考慮到當(dāng)?shù)氐娘L(fēng)土人情與地域文化是否與自己的產(chǎn)品特征相匹配，也沒(méi)有考慮市場(chǎng)投入與企業(yè)實(shí)力是否匹配，有很多區(qū)域甚至出現(xiàn)了銷售額不抵人員工資差旅開支的現(xiàn)狀，市場(chǎng)費(fèi)用居高不下，企業(yè)舉步維艱。

經(jīng)驗(yàn)也好，教訓(xùn)也罷，他們都從不同的側(cè)面告訴我們，嬰童行業(yè)下一步的發(fā)展方向就是要執(zhí)行聚焦戰(zhàn)略。

與“聚焦”并列的是“轉(zhuǎn)型”，是嬰童行業(yè)必須關(guān)注的市場(chǎng)戰(zhàn)略方向。

嬰童企業(yè)的轉(zhuǎn)型，不僅僅是傳統(tǒng)向互聯(lián)網(wǎng)的轉(zhuǎn)型，也不僅僅是粗放向精細(xì)化的轉(zhuǎn)型，更是又流量紅利向價(jià)值塑造的轉(zhuǎn)型。

當(dāng)前，這個(gè)行業(yè)產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)由拼SKU轉(zhuǎn)變到拼產(chǎn)品賣力的時(shí)代；嬰童渠道已經(jīng)到了一個(gè)由細(xì)分的市場(chǎng)發(fā)展到需要再次進(jìn)行細(xì)分的時(shí)刻，嬰童企業(yè)必須由賣產(chǎn)品轉(zhuǎn)型為賣銷售方案、做品牌推廣到向價(jià)值塑造的轉(zhuǎn)型。

以渠道為例。嬰童渠道發(fā)展初期，大家將嬰童專賣店等同于一個(gè)渠道，現(xiàn)在這個(gè)渠道已經(jīng)發(fā)生了本質(zhì)的變化，已經(jīng)逐步的演變?yōu)轭愃朴谝郧暗腒A賣場(chǎng)、超市、便利店的劃分，當(dāng)前的嬰童渠道已經(jīng)發(fā)展為兒童生活廣場(chǎng)（類似于孩子王）、全國(guó)性嬰童連鎖（類似于米氏）、區(qū)域性嬰童連鎖（類似于中億孕嬰）、中小型連鎖（指連鎖門店在3-10家的嬰童連鎖）、單體嬰童店（指經(jīng)營(yíng)者就是投資者，門店數(shù)量不超過(guò)3家的嬰童門店）幾個(gè)層次，每個(gè)層次的渠道商上有著不同的特點(diǎn)，面對(duì)的消費(fèi)群體也不完全一直，渠道商與消費(fèi)受眾的需求也不一致。

這個(gè)時(shí)期，品牌同樣在嬰童渠道運(yùn)作，企業(yè)同樣存在渠道策略轉(zhuǎn)型的問(wèn)題，實(shí)施全渠道運(yùn)作已經(jīng)不再現(xiàn)實(shí)，因?yàn)榍�道的要求也發(fā)生了相應(yīng)的變化。

企業(yè)做好轉(zhuǎn)型，首先是思維的轉(zhuǎn)型，由傳統(tǒng)的市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)思維向互聯(lián)網(wǎng)運(yùn)營(yíng)思維的轉(zhuǎn)型，即一定要重視消費(fèi)者的參與度，一定要重視與消費(fèi)的互動(dòng)。

其次是由粗放擴(kuò)張向軟實(shí)力提升的轉(zhuǎn)型，這個(gè)轉(zhuǎn)型的過(guò)程，根本上還是領(lǐng)導(dǎo)力的轉(zhuǎn)型。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者、管理團(tuán)隊(duì)，必須認(rèn)識(shí)到市場(chǎng)的變革，并迎合市場(chǎng)的變革。從關(guān)注渠道到關(guān)注消費(fèi)者，從關(guān)注產(chǎn)品到關(guān)注市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)，從單一的營(yíng)銷方式到營(yíng)銷組合與跨界營(yíng)銷的轉(zhuǎn)型。

在企業(yè)執(zhí)行聚焦戰(zhàn)略與轉(zhuǎn)型變革的時(shí)候，“參與”是一個(gè)不可忽視的關(guān)鍵詞。

無(wú)論是B2C還是O2O，未來(lái)，誰(shuí)離消費(fèi)者更近，誰(shuí)就更容易贏得消費(fèi)或者�；ヂ�(lián)網(wǎng)企業(yè)之所以提出O2O在于，他們更關(guān)注消費(fèi)者體驗(yàn)。

對(duì)于已經(jīng)處于向成熟市場(chǎng)進(jìn)化的嬰童企業(yè)而言，2015年，我們要讓消費(fèi)者參與進(jìn)來(lái)，讓渠道商參與加進(jìn)來(lái)，讓員工參與進(jìn)來(lái)，即讓產(chǎn)品的所有流通環(huán)節(jié)與制造環(huán)節(jié)的人都參與進(jìn)來(lái)，參與就是競(jìng)爭(zhēng)力。

企業(yè)參與，會(huì)讓渠道更具競(jìng)爭(zhēng)力；渠道參與，會(huì)讓企業(yè)更具判斷力。渠道、企業(yè)、員工、消費(fèi)者，從根本上而言，我們要成為一個(gè)利益共同體。一個(gè)不能為消費(fèi)者帶來(lái)利益的產(chǎn)品不可能暢銷；一個(gè)不能為渠道與員工創(chuàng)造效益的品牌就得不到主推；一個(gè)不能考慮品牌長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的渠道也同樣得不到企業(yè)與員工的長(zhǎng)遠(yuǎn)支持；而成為利益共同體的最佳方式就是增加各環(huán)節(jié)的“參與度”。

參與，一種調(diào)動(dòng)全渠道積極性的方式。以前是我們做了一款產(chǎn)品要由渠道來(lái)售賣，現(xiàn)在我們研發(fā)一款產(chǎn)品的時(shí)候就要先進(jìn)行產(chǎn)品調(diào)研；以前我們的年度目標(biāo)是在辦公室制定的，現(xiàn)在我們的目標(biāo)要與客戶進(jìn)行溝通。

參與，同時(shí)還是企業(yè)構(gòu)筑競(jìng)爭(zhēng)力的基礎(chǔ)。絲時(shí)代，年輕的父母更喜歡為“喜歡”而買單，讓他們喜歡最好的方式就是讓他們參與進(jìn)來(lái)，參與產(chǎn)品的組合、參與活動(dòng)的互動(dòng)、參與社群與圈子的建立；企業(yè)員工也更樂(lè)意為自己的創(chuàng)意而努力，一個(gè)由員工發(fā)起的市場(chǎng)活動(dòng)執(zhí)行效果會(huì)更好。

最后，我們要談的關(guān)鍵詞是效益——一個(gè)經(jīng)常被嬰童行業(yè)忽略的重要問(wèn)題。在嬰童行業(yè)，這個(gè)關(guān)鍵詞之所以沒(méi)有得到重視是因?yàn)樾袠I(yè)處于快速擴(kuò)張期盈利不是問(wèn)題，行業(yè)處于成熟期，這個(gè)問(wèn)題必須得到相應(yīng)的重視。

嬰童行業(yè)雖然遠(yuǎn)沒(méi)有進(jìn)入寒冬，但是過(guò)冬的策略對(duì)于嬰童行業(yè)同樣需要重視。

對(duì)于冬季捕獵的動(dòng)物而言，誰(shuí)更容易度過(guò)寒冬呢？一個(gè)是在寒冬消耗最少的，一個(gè)是提前進(jìn)行了儲(chǔ)備的，另外一個(gè)是可以在寒仍然可以獲取糧食的。

效益，保證持續(xù)的盈利是企業(yè)生存的基礎(chǔ)。在嬰童行業(yè)已經(jīng)進(jìn)入成熟期的時(shí)候，企業(yè)要想獲得持續(xù)的發(fā)展，縮減費(fèi)用投入、消耗前期積累，都不是成功之道，能做的就是保持可持續(xù)發(fā)展的經(jīng)營(yíng)效益。

構(gòu)筑基于未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)，必然是以盈利為目的，是持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)力。

追求效益的方式有很多中，但是對(duì)于一個(gè)以消費(fèi)群體進(jìn)行細(xì)分、跨度多個(gè)行業(yè)的產(chǎn)業(yè)而言，也許學(xué)會(huì)整合資源是保證企業(yè)獲得效益的基礎(chǔ)。在這個(gè)行業(yè)，用戶是受益者，不一定是買單者，我們應(yīng)該學(xué)會(huì)讓第三方付費(fèi)。

當(dāng)前流行一個(gè)名詞，就是“羊毛出在豬身上，牛買單”。這是一種整合資源的策略，最終的目的仍是化的保證企業(yè)的收益與效益。

嬰童行業(yè)的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)在這一方面做的很好，他們將組織的行業(yè)培訓(xùn)會(huì)作為產(chǎn)品展銷會(huì)來(lái)籌辦，讓嬰童企業(yè)來(lái)支付培訓(xùn)費(fèi)用，讓嬰童門店來(lái)接受培訓(xùn)，同時(shí)為嬰童企業(yè)提供向嬰童門店推介產(chǎn)品與進(jìn)行產(chǎn)品展示的機(jī)會(huì)，培訓(xùn)機(jī)構(gòu)在資源整合的過(guò)程中盈利。

也許，很多人說(shuō)，這只是個(gè)案，在很多企業(yè)也許并不適合。也許下面的案例更具說(shuō)服力

筆者前期接過(guò)一個(gè)咨詢項(xiàng)目，企業(yè)一方面面臨著巨大的財(cái)務(wù)成本壓力，成本居高不下；而另外一個(gè)方面，渠道投入不夠，形不成渠道推動(dòng)力；后來(lái)我們提出了一個(gè)“將財(cái)務(wù)費(fèi)用置換成市場(chǎng)政策”的概念；就非常迅速的解決了企業(yè)面臨的問(wèn)題。

我們根據(jù)客戶向公司提前支付貨款時(shí)間的長(zhǎng)短，分別給予2%-4%的市場(chǎng)支持費(fèi)用（基本上是企業(yè)融資的財(cái)務(wù)成本），同時(shí)將市場(chǎng)費(fèi)用用于購(gòu)買企業(yè)產(chǎn)品作為市場(chǎng)支持（即企業(yè)按照生產(chǎn)成本，不分?jǐn)側(cè)魏问袌?chǎng)費(fèi)用），如此將市場(chǎng)費(fèi)用放大到2.5倍左右，實(shí)際支持到終端的市場(chǎng)費(fèi)用就相當(dāng)于貨返（用產(chǎn)品進(jìn)行返利，不計(jì)入銷售）5-10%的市場(chǎng)支持。

一個(gè)簡(jiǎn)單的市場(chǎng)策略，就將原本支持為融資費(fèi)用的財(cái)務(wù)成本變成了市場(chǎng)支持費(fèi)用，快速的提升了產(chǎn)品在渠道與終端的競(jìng)爭(zhēng)力。

很多經(jīng)營(yíng)者之所以困惑于企業(yè)面臨的問(wèn)題，是因?yàn)闆](méi)有很好的正視到企業(yè)發(fā)展所面臨的機(jī)遇。

所以，我們不是沒(méi)有辦法解決企業(yè)的效益問(wèn)題，而是沒(méi)有關(guān)注企業(yè)的效益。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越是激烈，我們就越要關(guān)注企業(yè)的效益，這是企業(yè)保持持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)力的根本。

聚焦、轉(zhuǎn)型、參與、效益，理解并推進(jìn)這四個(gè)關(guān)鍵詞在企業(yè)的踐行，也許是我們廣大嬰童企業(yè)經(jīng)營(yíng)者與從業(yè)者必須認(rèn)識(shí)的問(wèn)題。