老王，一名資深的嬰童人，十年前是奶粉廠家的一名小業(yè)務(wù)，幾年前離職開(kāi)了嬰童店，到現(xiàn)在，也算是數(shù)十家嬰童門(mén)店的老板；說(shuō)大不大，說(shuō)小不小，但他最喜歡的詞是“草根”，也時(shí)常以“草根”自居。

說(shuō)自己草根，是因?yàn)樽约簩W(xué)歷不高，否則當(dāng)時(shí)也不會(huì)去跑業(yè)務(wù)；另外一個(gè)以“草根”自居的原因卻是因?yàn)槌錾碡毢�，父母都是農(nóng)民，結(jié)婚時(shí)更是無(wú)車無(wú)房。

今天到處學(xué)習(xí)，哪里有課程都去上，還報(bào)了個(gè)EMBA，也開(kāi)上了轎車、買了房，但仍以“草根”自居，是因?yàn)樗�覺(jué)得孕嬰童這個(gè)行業(yè)仍然處于起步階段，與房產(chǎn)、建材、醫(yī)藥、服裝等行業(yè)不能同日而語(yǔ)；自己在門(mén)店管理方面也仍不成熟，雖然有著近百名員工，但是在管理方面，自己仍是一個(gè)新手；行業(yè)的發(fā)展更是日新月異，老江湖碰到了新問(wèn)題！

新年伊始，老王將自己關(guān)在了旗艦店二樓的辦公室內(nèi)開(kāi)始了過(guò)去一年的年終復(fù)盤(pán)！

焦慮、迷茫、蛻變、回歸這是老王腦子里最先冒出的幾個(gè)關(guān)鍵詞！

過(guò)去的一年，老王一直糾結(jié)于“開(kāi)店還是關(guān)店”、品牌“增加還是縮減”、O2O“上還是不上”、員工“開(kāi)還是留”、ERP“用還是不用”……這些問(wèn)題都讓老王感到糾結(jié)，而真正讓老王感到焦慮的是門(mén)店的經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀。

2015年的年度目標(biāo)勉強(qiáng)達(dá)成，但他自己知道，這一年的幾檔節(jié)慶促銷，自己投入了多少費(fèi)用，又有多少是超標(biāo)的；雙十一的促銷活動(dòng)更是賠本賺吆喝，僅僅是為了與線上競(jìng)爭(zhēng)而已。

門(mén)店的利潤(rùn)產(chǎn)品是奶粉，而過(guò)去的一年，顯然奶粉的價(jià)格是呈下行趨勢(shì)，但是下行的顯然是零售價(jià)，產(chǎn)品的進(jìn)貨價(jià)基本上是沒(méi)有什么變動(dòng)的。

老王也知道要調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，但是門(mén)店的店員只會(huì)賣奶粉，輔食、洗護(hù)甚至棉品這些高毛利的產(chǎn)品都淪為了贈(zèng)品

公司代理了很多的產(chǎn)品，奶粉品牌十余個(gè)，用品、輔食、洗護(hù)品牌也不計(jì)其數(shù)，庫(kù)存一大堆，門(mén)店店員都不知道該賣什么了，不良庫(kù)存更是一大堆。

店長(zhǎng)總是喜歡店內(nèi)“小而全”，產(chǎn)品進(jìn)了一大堆，顧客找什么巴不得就讓公司上什么，店內(nèi)的產(chǎn)品品項(xiàng)越來(lái)越多，陳列卻越老越差，有時(shí)候自己都感覺(jué)到門(mén)店快成了雜貨店！

員工管理也是一個(gè)頭痛的問(wèn)題，不管不行，管的緊了，直接離職，質(zhì)押在店內(nèi)的半個(gè)月工資，這些人根本不在乎！

物流配送也是一個(gè)大問(wèn)題，公司上了ERP系統(tǒng)，但門(mén)店斷貨仍然是常事兒，門(mén)店抱怨配送不到位，物流抱怨門(mén)店下單不及時(shí)，總之扯皮的事情一大堆。

的問(wèn)題還是來(lái)自競(jìng)爭(zhēng)，不知名的品牌越來(lái)越難推，知名的品牌又無(wú)利可圖，消費(fèi)者到門(mén)店購(gòu)物前先到網(wǎng)上去搜索一番，不是比價(jià)就是看口碑，總之推新品越來(lái)越難，知名品牌利潤(rùn)越來(lái)越低。

可惡的事情還是來(lái)自線下的競(jìng)爭(zhēng)，門(mén)店旁邊的新店越開(kāi)越多，的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更是貼身肉搏，自己的店開(kāi)在哪里，他就跟到哪里，讓自己煩不勝煩！

2015年也并不全是煩心事兒；過(guò)去的一年，老王采取了幾項(xiàng)大的改革舉措，效果還是可圈可點(diǎn)！

首先是品項(xiàng)管理。他在市內(nèi)的10余家直營(yíng)門(mén)店做了一個(gè)試點(diǎn)，將門(mén)店的個(gè)別銷售額很小的品類直接下架，以避免門(mén)店產(chǎn)品陳列的雜亂；對(duì)奶粉、輔食、洗護(hù)、紙品幾個(gè)主銷的大品類產(chǎn)品采取品牌強(qiáng)制縮減策略。這個(gè)效果是明顯的，試點(diǎn)期內(nèi)，門(mén)店的品牌數(shù)量縮減了30%；門(mén)店的營(yíng)業(yè)額增長(zhǎng)了20%；銷售利潤(rùn)更是增長(zhǎng)了10%還多！

其次是激勵(lì)措施的調(diào)整。2015年老王做了一個(gè)決策，即選出銷售前十的門(mén)店，每周拿出200元的考核給門(mén)店店長(zhǎng)做“自激勵(lì)”（即如何如何激勵(lì)、怎么激勵(lì)店長(zhǎng)自己說(shuō)了算），但是周二的銷售例會(huì)上必須上交上一周的“激勵(lì)效果評(píng)估報(bào)告”；“激勵(lì)效果最佳”的門(mén)店本周激勵(lì)費(fèi)用將額外增加200元。這樣的激勵(lì)效果出奇的好，員工激勵(lì)性空前提高，門(mén)店的營(yíng)業(yè)與盈利能力也獲得了顯著的提升，今年他準(zhǔn)備在60%上的店面實(shí)施“自激勵(lì)”這項(xiàng)措施，激勵(lì)額度也計(jì)劃進(jìn)行適當(dāng)增加。

2015年還有一項(xiàng)小成就，那就是崗位調(diào)整。過(guò)去的一年，他增加了幾個(gè)崗位，一個(gè)是巡店員，一個(gè)是內(nèi)訓(xùn)師，這兩個(gè)崗位都是由現(xiàn)有門(mén)店的店長(zhǎng)與優(yōu)秀員工兼職擔(dān)任；巡店員是300元/月的崗位工資，負(fù)責(zé)相關(guān)店面的巡查與現(xiàn)場(chǎng)指導(dǎo)，任職期為兩個(gè)月，其中巡店員不得連任（優(yōu)秀的人員隔月可以再聘）；內(nèi)訓(xùn)師根據(jù)培訓(xùn)的課程及受訓(xùn)人數(shù)進(jìn)行考核，給予課件開(kāi)發(fā)費(fèi)、培訓(xùn)人頭費(fèi)以及受訓(xùn)員工培訓(xùn)評(píng)價(jià)獎(jiǎng)勵(lì)三項(xiàng)。

巡店員與內(nèi)訓(xùn)師的增設(shè)直接提升了門(mén)店銷售業(yè)績(jī)、店面形象與員工銷售技能；明年老王準(zhǔn)備增加一個(gè)“創(chuàng)意陳列師”與“活動(dòng)推廣專員”的職位，也由現(xiàn)有員工兼職擔(dān)任，希望在門(mén)店陳列與活動(dòng)推廣方面獲得一定的提升。

老王覺(jué)得，不僅自己要學(xué)習(xí)，要突破，員工也需要學(xué)習(xí)與自我突破，而最有效的方式就是員工能夠自發(fā)的去開(kāi)展這些工作；這也許是2015年老王的收獲，所以才有了“蛻變與回歸”一說(shuō)。

回顧過(guò)去的一年，老王越來(lái)越感覺(jué)到嬰童行業(yè)少了一些浮躁，多了一些務(wù)實(shí)， 自己也越來(lái)越重視品類管理、團(tuán)隊(duì)建設(shè)、門(mén)店坪效與員工單產(chǎn)以及門(mén)店的陳列。

展望2016年，老王最怕的是新的發(fā)展“窗口”開(kāi)啟，而自己因?yàn)楫?dāng)前排隊(duì)比較靠前，瞻前顧后，而未能成為跑到最前面的人（源于故事：機(jī)場(chǎng)安檢排隊(duì)，你排隊(duì)比較靠前，但是新開(kāi)了一個(gè)通道，最容易跑到新通道入口的人，往往不是排隊(duì)靠前的人，而是排在后面的人）。