超高端奶粉是嬰配粉市場上的皇冠，很多品牌都想做超高端，但是如何去經(jīng)營好一個超高端奶粉品牌，并不是一件容易的事。成功的超高端品牌，是一個系統(tǒng)的現(xiàn)代商業(yè)工程，包括企業(yè)戰(zhàn)略管理、品牌及產(chǎn)品定位、執(zhí)行體系管理、產(chǎn)品及品控、渠道建設等多方面。

縱觀近年來的奶粉市場，從市場份額、增長速度、渠道口碑等來看，海普諾凱1897無疑是最成功的超高端奶粉品牌之一。

為什么海普諾凱1897能成功，且能夠向渠道和消費者持續(xù)輸出高附加值，并在一定程度上引領整個行業(yè)的發(fā)展方向？

接下來，就讓我們一起來走進劉育標的世界，解鎖海普諾凱1897的超高端奶粉品牌打造密碼。

逆向思維，精準定位

8年前，奶粉市場上降價聲一片，澳優(yōu)卻逆勢而行。

回想當年，澳優(yōu)的考量，其實是基于自身對未來發(fā)展趨勢的預判。這說來容易，卻也是最難的，即便處在同樣的環(huán)境下，每個人對時局的判斷也會有所不同，商場上一向如此，這也最終導致品牌們各自走向不同的發(fā)展軌跡。

劉育標時任能立多的常務副總，監(jiān)管全國銷售，常年浸潤在一線，對全國母嬰市場都有較為深入的了解，專門針對奶粉品類做過深入的調(diào)研，依據(jù)調(diào)研數(shù)據(jù)，劉育標得出了兩個結論：1、實際上在終端，奶粉價格的走勢是上揚的；2、進口奶粉正處于高速發(fā)展期，且進口奶粉的優(yōu)勢將持續(xù)5~10年。

盡管看跌的才是大多數(shù)，盡管調(diào)研結果與市場的呼聲是相悖的，但劉育標卻更加堅定了要做超高端進口奶粉品牌的想法。海普諾凱1897的超高端定位，就是在這樣“反其道而思之”的過程中確定了下來。

劉育標意識到，要想在當時的母嬰市場上站住超高端定位，第一步，也是最重要的一步，就是產(chǎn)品。超高端奶粉意味著更優(yōu)質(zhì)的奶源、更高的技術、更科學的配方。劉育標要打造的，正是這樣位于金字塔尖上的產(chǎn)品，所幸，澳優(yōu)有這樣的實力。

澳優(yōu)自創(chuàng)立之初便立下全球視野，整合全球資源，構建了荷蘭為主，澳洲、歐盟等其他優(yōu)質(zhì)資源為輔的上游產(chǎn)業(yè)鏈體系，擁有從‘牧場到工廠，研發(fā)到驗證，品牌到銷售’的全自控全產(chǎn)業(yè)鏈。依托全球的優(yōu)質(zhì)資源與智慧，海普諾凱1897自誕生起便擁有荷斯坦功勛“母親�！钡募冋�奶源，承襲百年制奶工藝，應用了特有氨基酸、OPO、乳鐵蛋白、水解小分子蛋白組合等強化配方，全方位提升了品牌及產(chǎn)品的綜合實力，為進軍超高端市場做足了準備。

“視心智為終極戰(zhàn)場，打造品牌，就是在心智戰(zhàn)場中取得主導地位�！边@是定位理論的核心。成功定位，是企業(yè)成功的必要前提。海普諾凱1897的超高端定位，為其日后的高速發(fā)展奠定了最核心的基礎。

錯位競爭，超前布局三四線

海普諾凱1897采用的模式打法，同樣是其取得成功的關鍵。

與很多進口超高端奶粉不同，海普諾凱1897選擇將三四線作為利基市場，成熟后向上拓展，向下延伸，實現(xiàn)全線覆蓋。

這一動作背后隱含了兩大重要的戰(zhàn)略思考。

01

第一，錯位競爭。

彼時的中國奶粉市場，并不缺進口超高端奶粉品牌，尤其是四大粉，有巨大的品牌光環(huán)，火熱態(tài)勢已然成型，一二線市場正是其根據(jù)地，他們習慣于在此展開較量，認為一二線市場消費力更強，也更具潛力。

海普諾凱1897沒有復制他們的發(fā)展路徑，當然，作為最強勁的競爭對手，海普諾凱1897也錯開了與其的正面交鋒。反而是選擇與競爭者不同的生態(tài)位進行定位，避開競爭對手的優(yōu)勢區(qū)域。

02

第二，超前布局。

當時的市場環(huán)境與今天不同，很多品牌聚焦在一二線市場打得火熱，沒有意識到三四線市場的機會。

海普諾凱1897選擇扎根于此，并非只為錯位競爭，更重要的是，他們看見了三四線市場的巨大潛力。

這種潛力，不僅來源于“量”，還有“質(zhì)”，三四線市場覆蓋的人群之廣不必多說，這里還曾是中小品牌的沃土，渠道商們在此依然有相當?shù)耐屏�，這種推力，就是機會，就看誰能抓得住。

海普諾凱1897正是看準了這一點，于是在選定市場后的發(fā)展過程中，與渠道命運緊緊捆綁在一起，建立了穩(wěn)健的渠道根基，積蓄了后續(xù)騰飛的關鍵動能。

塑造高能團隊，深度服務市場

與渠道的深度捆綁，產(chǎn)品實力是獲得渠道認可的基礎，利潤是保障，但劉育標早早地意識到，這并不足夠，要想走得更遠，就要投入更多，就要獲得渠道打心底里的認同。

這種認同，來源于重視，來源于實打實的賦能。

劉育標在一線調(diào)研的時候就發(fā)現(xiàn)，渠道的推薦能力很強，但是缺乏專業(yè)的團隊，于是海普諾凱1897在產(chǎn)品定位上鎖定超高端奶粉后，進一步思考，應該匹配的操作模式，“一定要滿足渠道需求，解決賣奶粉的問題，”于是劉育標將重點落在了團隊上。

劉育標在業(yè)內(nèi)有一個標簽，叫做“有情懷的生意人”，在團隊的打造上，就有著很多的“情懷”體現(xiàn)。海普諾凱1897內(nèi)部，隨處可見的是尊重、平等，在團隊激勵方面，海普生物一直堅持通過“家文化”、“家品牌”來凝聚人才，采用合伙人的機制來激勵人才發(fā)展，以及采取科學管理體系成就人才。

“在‘家文化’、‘家平臺’的價值觀引導下，團隊之間的溝通更平等、更順暢，所有的合作伙伴都知道我們在市場上投入是多少，促銷力度和形式是怎么樣的，我們始終堅持把所有標準都做成模式化，并進行系統(tǒng)化。只有這樣我們的員工才能更好地理解公司的決策，才能把更好的資源用到市場，同時才能有更好的工具幫助我們管理效能放大�！�

中童傳媒在走訪市場的過程中，常常會問渠道一個問題，“在目前接觸到的奶粉品牌中，有哪些是團隊賦能做的比較好的？”

毫不夸張地說，海普諾凱1897的團隊，幾乎是其中提及率最高的。多次有渠道直接表示，“海普諾凱1897的團隊很靠譜”、“執(zhí)行力非常強”、“落地賦能動作比較多，頻次也高”......

團隊是一個品牌最重要的核心競爭力之一，以團隊為基礎，更好地服務渠道、賦能渠道，才是海普諾凱1897取勝市場的王道。

六力模型，是過往，更是未來

近兩年的奶粉市場可謂是跌宕起伏，打亂了很多品牌的發(fā)展節(jié)奏，但要知道的是，危機從來都不是偶然，而應該是企業(yè)的常態(tài)。疫情為什么能打得無數(shù)企業(yè)措手不及，那是因為很多企業(yè)連基本的危機應對制度都沒有建立。

身在奶粉這樣一個三五年換一個老大的特殊行業(yè)，擁有危機意識顯得更為重要。

海普諾凱1897在最如日中天的時期，就不斷強調(diào)危機意識，始終對市場保有敬畏之心。

2019年，海普諾凱1897成為澳優(yōu)增速快的業(yè)務單元，旗下產(chǎn)品銷售額占澳優(yōu)自有品牌牛奶粉業(yè)務的50%，但是在年底的會上，劉育標卻提出，“我們以前可能是站在行業(yè)趨勢的風口上得以發(fā)展，但越是這樣，我們越應該鍛造自己的核心競爭力，絕對不能躺在功勞簿上沾沾自喜。”

2020年，超高端奶粉海普諾凱系列繼續(xù)逆勢取得了52.7%的高增長。

在今年七月海普諾凱半年工作會上，劉育標又特別強調(diào)了要有危機意識，同時提出，要保證公司持續(xù)發(fā)展，必須實現(xiàn)“產(chǎn)品力、品牌力、渠道力、組織力、凝聚力、創(chuàng)新力”六力并舉，才能幫助海普從順應外界趨勢的爆發(fā)式增長回歸到內(nèi)部驅動的穩(wěn)定性可持續(xù)增長。

“自我革新，不僅是行動的革新，更是思維的革新�！闭�是危機意識，讓海普諾凱1897在順境與逆境中都能夠清醒的保持自我，持續(xù)優(yōu)化提升，支撐著海普諾凱1897在變局來臨時從容應對。

一路走來，海普諾凱1897多角度不斷加載自身的能量，打造了以“產(chǎn)品力、品牌力、渠道力、組織力、凝聚力、創(chuàng)新力”為基礎的六力模型，儼然成為一個綜合戰(zhàn)斗力十足的“六邊形戰(zhàn)士”。

然而回溯海普諾凱1897的發(fā)展歷程，六力模型是對海普諾凱1897過往的小結，同時，更是邁向下一個更成功的8年的指南。