在傳統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)時代，一度讓垂直母嬰B2C行業(yè)雪上加霜，到了移動互聯(lián)網(wǎng)時代，移動紅利催生了幾十個具有小生態(tài)流量閉環(huán)的新平臺，行業(yè)開始復(fù)蘇，根據(jù)尼爾森的報(bào)告，今年手機(jī)網(wǎng)購滲透率已經(jīng)達(dá)到81%，其中嬰幼兒產(chǎn)品跟零食一樣，是購買頻次最高的品類，母嬰行業(yè)開始重新洗牌，成立僅兩年多的貝貝網(wǎng)已經(jīng)進(jìn)入盈利期，也讓垂直母嬰行業(yè)再次成為焦點(diǎn)。

貝貝網(wǎng)創(chuàng)始人兼CEO張良倫

不算天貓和京東等大平臺，在母嬰垂直B2C的市場蛋糕里，貝貝大概拿到了7成的份額，DAU過千萬，躋身二線電商陣營，同一陣營的只有蘑菇街、唯品會和蘇寧易購三個老牌電商，貝貝網(wǎng)形成了流量生態(tài)閉環(huán)，快速進(jìn)入盈利期，這是為什么呢？

從品類殺手到媽媽經(jīng)濟(jì)，打造媽媽經(jīng)濟(jì)生態(tài)電商平臺

包括京東、天貓這樣的綜合性電商平臺以及其他幾乎所有垂直母嬰電商，切入母嬰都從標(biāo)品入手，長期陷入品類殺手的機(jī)會困局，品類殺手就是奶粉、紙尿褲和喂養(yǎng)用品等標(biāo)品，依靠低價容易提高用戶粘性，規(guī)模也很快做大，但是標(biāo)品的難題是價格太透明了，誰做誰虧錢，對手之間通過促銷和特賣爭奪用戶，毛利率只有幾個點(diǎn)，當(dāng)跨境電商政策變動之后，幾乎沒有任何騰挪的空間。

貝貝網(wǎng)也同樣依靠品類殺手切入市場，但是阿里出身的張良倫很明白品類殺手的作用，它們只是引流工具，要想長期盈利，必須從“非標(biāo)”上做文章，只有非標(biāo)商品做大了，盈利的速度才會加快，貝貝網(wǎng)依靠非標(biāo)品聚集了大量的母嬰用戶群，要想從規(guī)模和粘性上取得突破，必須依靠移動紅利的風(fēng)口打造小生態(tài)，在對手都追趕跨境和爆款的風(fēng)口時，張良倫已經(jīng)在扎緊籬笆了。

貝貝網(wǎng)從品類殺手延伸，開始圍繞媽媽人群做品類延伸，核心母嬰品類生命周期是0~3的用戶，周期太短，一旦小孩長大，好不容易培養(yǎng)的用戶群就會快速流失，貝貝網(wǎng)通過美妝、服裝和箱包幾個品類，豐富了用戶的關(guān)聯(lián)性需求，延長了用戶生命周期，根據(jù)尼爾森的數(shù)據(jù)，女性購物群體中，媽媽級用戶占據(jù)了56%，她們的人均購物金額也是整體網(wǎng)購平均值的1.4倍，是購物最瘋狂的群體，因?yàn)樗齻儠�主�?dǎo)一家人的網(wǎng)購消費(fèi)，包括孩子、自己和老公的生活必需品，貝貝網(wǎng)定位于切割媽媽經(jīng)濟(jì)的電商蛋糕，這是足以成為千億規(guī)模細(xì)分電商平臺的機(jī)會。

自營+開放平臺，一切圍繞重運(yùn)營的精品策略

不同于一般的開放平臺，貝貝網(wǎng)打造的媽媽經(jīng)濟(jì)電商平臺融合了自營和開放性平臺兩種元素，也不同于天貓這種純開放平臺，貝貝更像是一個超大的代運(yùn)營公司，通過嚴(yán)密的選品機(jī)制，篩選有爆款基因的精品，圍繞營銷策劃、售前售后和運(yùn)營，打造全鏈條的重運(yùn)營管家式服務(wù)，減去了平臺商家繁瑣的電商運(yùn)營工作，將精力放在產(chǎn)品創(chuàng)新的打造上。

貝貝的自營鏈條，放在全球購的品類殺手運(yùn)營上，通過高粘性的核心產(chǎn)品黏住用戶基本需求，再打造半開放的重運(yùn)營體系，通過大量非標(biāo)類產(chǎn)品滿足用戶多樣化的家庭消費(fèi)需求，這也是貝貝快速盈利的動力之源。

用戶粘性的核心本質(zhì)在于自營的品類殺手，盈利和規(guī)模的核心本質(zhì)在于半開放的重運(yùn)營體系，在貝貝品類占比里，非標(biāo)類產(chǎn)品已經(jīng)占據(jù)了85%。

也是趁著跨境電商的風(fēng)口，貝貝的全球購體系已經(jīng)打造的相當(dāng)完善，品類從美妝、母嬰、食品到居家用品，六大分倉有十萬平規(guī)模，可以實(shí)現(xiàn)區(qū)域訂單快速發(fā)貨和送達(dá)，跨境電商訂單量在杭州和寧波保稅區(qū)穩(wěn)定在TOP 3、峰值。

馬太效應(yīng)，下半場的貝貝網(wǎng)應(yīng)該怎么走？

在電商的競爭中，品類、效率和成本是決定競爭成敗的關(guān)鍵，寡頭一旦形成，用戶獲取成本將會壓縮到極低的水平，在訂單量激增的環(huán)境下，運(yùn)營效率進(jìn)一步提高，采購和運(yùn)營成本都會降低，后進(jìn)者長期處于高成本的運(yùn)營中，虧損才是常態(tài)，在任何一個細(xì)分行業(yè)，只有幾個大贏家，其他都會因?yàn)閲?yán)重虧損被淘汰。

從DAU、訂單規(guī)模和用戶粘性分析，占據(jù)垂直母嬰蛋糕7成規(guī)模的貝貝網(wǎng)已經(jīng)坐穩(wěn)了行業(yè)寡頭，數(shù)以千萬計(jì)的媽媽級用戶消費(fèi)習(xí)慣已經(jīng)形成，長期盈利不是問題，隨著移動紅利的消失，上半場的戰(zhàn)爭已經(jīng)結(jié)束了，跟滴滴、美團(tuán)思考的問題一樣，貝貝如何引領(lǐng)下半場的戰(zhàn)爭？

假如說貝貝網(wǎng)上半場是在數(shù)以百計(jì)的垂直母嬰平臺里搶先手的話，這個目的已經(jīng)達(dá)到了，下半場貝貝網(wǎng)的競爭對手不再是細(xì)分行業(yè)的對手了，切割了媽媽群體蛋糕，打造以媽媽用戶為主導(dǎo)的移動家庭入口，貝貝網(wǎng)不可避免的會跨平臺競爭，品類涉及到服裝、美妝、食品和居家用品，這也是聚美、唯品會、京東和天貓的核心品類，要想從百億平臺進(jìn)化到千億平臺，貝貝要繼續(xù)深化“媽媽經(jīng)濟(jì)”的生態(tài)，跟幾個老前輩爭奪用戶購買權(quán)是必然路徑，但同時更應(yīng)該更深解決媽媽購物痛點(diǎn)，更細(xì)致提升服務(wù)，用科技思維引導(dǎo)企業(yè)發(fā)展，走出一條差異化的路子才能在這場硬仗中贏得優(yōu)勢。

從母嬰到移動家庭購物入口，貝貝網(wǎng)的下半場才剛開始，從碎片化的紅利爭奪戰(zhàn)，到了巨頭林立的群雄混戰(zhàn)，對手變了，競爭環(huán)境也變了，張良倫說，母嬰電商下半場拼的是智慧與體力，在發(fā)展“媽媽經(jīng)濟(jì)”中，貝貝網(wǎng)將如何利用智慧和體力去打仗也是很讓人期待的。